Storytelling und Marketing - Nachtrag

Ein kurzer Nachtrag zu meinem Post: Storytelling Structures - 5 Gründe warum Marketing, Werbung und Digital einen strukturierten Blick auf Geschichten braucht. 

Manchmal ist es toll über Präsentationen zu stolpern, die viele Gedanken, die mir durch den Kopf gehen,  in Form gießen.

Wenn Marketing das Thema Engagement in den Griff bekommen will, sollte es nach Stories suchen und von der Film- und Games-Branche lernen:

How storytelling can enhance digital projects

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Storytelling Structures - 5 Gründe warum Marketing, Werbung und Digital einen strukturierten Blick auf Geschichten braucht.

Das neue Interesse an Storytelling im Marketing.

Marken erzählen Geschichten. Das ist nichts Neues. Es sind die Geschichten, die in der Kommunikationsarbeit inszeniert werden, die eine Marke mit Bedeutungen und Images aufladen.

"Gute Geschichten stellen einen Helden vor, der durch einen Konflikt muss. Dieser Konflikt wird auf eine ganz eigene Art gelöst und dann Ende gibt es ein Happy End. Jede Marke schöpft aus dem Reservoir kollektiver Sehnsüchte und repräsentiert eine individuelle Lösungsstrategie [...]. Darin liegt die stabile und zeitlose Quelle der Markenbestimmung." Planner Kim Birtel in APG Strategy Corner, Oktober 2011

Helden und Konflikte. Die daraus entstehende Empathie treibt auch große Marketing-Storys wie bei Gatorade Replay und ganz kleine wie bei der BMW Weihnachtskarte.

(Gatorade Replay: Alte Helden, neue Herausforderungen)

(BMW Weihnachtskarte: Ein Held gegen die Maschine)

Doch gerade Aktionen wie diese bestärken mich in dem starken, subjektiven Gefühl, ein steigendes Interesse an Storytelling im Marketing wahrzunehmen. Dazu passt nicht nur, dass Nina Rieke sogar schon Pralinen gefunden hat, die sich mit "Storytelling" schmücken.

Auch Google Insight scheint mich in meinem Verdacht zu bestätigen. Es wird immer mehr nach 'storytelling' und 'marketing' gesucht.

Kim Birtel schreibt, Storytelling avanciere gerade zu einem neuen Lieblingsthema in der Marketingindustrie. "Dabei war das Thema nie weg, aber wir waren einfach verdammt schlecht darin."

Warum eigentlich?

Aus der eigenen Erfahrung glaube ich, dass vielfach der tiefe Blick in Funktionsweisen von Stories gescheut wird. In der täglichen Praxis reicht es of aus, sich von erfolgreichen Cases inspirieren zu lassen. Daran ist nichts auszusetzen, solange es funktioniert.

Das wachsende Interesse an Storytelling erscheint mir als ein starkes Indiz, dass viele ein Problem in den Geschichten sehen, die im Marketing erzählt werden. Ein guter Zeitpunkt vom geliebten "Hands-on"-Modus zurück zu treten und den Blick auf Geschichten zu schärfen.

Ich denke, um bessere und erfolgreichere Geschichten erzählen zu können, ist ein neuer strukturierter Blick auf Geschichten und Storytelling nötig.

Dafür sehe ich fünf Gründe, für einen neuen Blick auf Storytelling, die ich unten erläutere:

1. Der Medienwandel fordert neue Geschichten
2. Transmedia ist eine leere Hülse ohne Storytelling.
3. Strukturelles Wissen über Storytelling ist längst keine Realität im Marketing.
4. Weil Storys strukturelle Merkmale haben, die sich auf drei Ebenen fassen lassen. 
1. Story-Container (internen Elemente von Geschichten)
2. Story-Graph (das Zusammenspiel von Geschichten)
3. Audience API (die Schnittstellen zum Publikum) 
5. Wissen beflügelt Talent

Los gehts:

1. Der Medienwandel fordert neue Geschichten.

Wir befinden uns in einem digitalen Medienwandel. Das muss ich heute niemandem mehr erzählen.

Mit der Digitalisierung ändern sich die Rahmenbedingungen des Erzählens. Die Aufmerksamkeit Konsumenten verteilt sich über Plattformen und Devices. Marken-Stories konkurrieren auf gleicher Ebene mit Nachrichten von Freunden, Hollywood-Content und Videospielen. Der etablierte Distributionsweg für Markenkommunikation (das Anheften an reichweitenstarke Medien) verliert an Nutzen. Und Publikumsinteresse verpufft in diesem Überangebot mit einem Klick.

Martin Weigel macht in seinem Blogpost Reconciling The Tension Between Code and Story deutlich, dass Marken ihre Geschichten heute nicht mehr nur in klassischen Erzählformen (Print/TV-Spot) erzählen dürfen. Sie müssen auch auf neue digitale Aktivitäten zurückgreifen, die die Markengeschichte im Kopf des Konsumenten ebenso mit-formen, wie Produkt- und Serviceerlebnisse. Es geht also weniger darum eine fixierte Marke mit Einzelgeschichten aufzuladen, als die Moleküle zu finden, die eine konsistente Markengeschichte beim Nutzer entstehen lassen.

Also statt diesem Denken:


empfiehlt Weigel so zu denken:




Allerdings finde ich Weigels Definition nur klassische, lineare Erzählformen als Storytelling zu begreifen und den Rest zu Code oder Stuff zu erklären nicht schlüssig. Aber der Blog-Artikel macht deutlich, dass wir den Blick auf unsere Vorstellung davon was Storytelling ist überprüfen müssen. Vor allem müssen wir klären, wie wir mit der Aktivität des Users umgehen.

And herein lies the other shift in perspective required. We need to start remembering that ultimately it is the consumer who assembles the final story (Martin Weigel).

Das Social Web hat die Machtverhältnisse viel stärker auf die Seite des Users verschoben. Während Zuschauer im Zeitalter der Massenmedien wenig Entscheidungsgewalt oder gar interaktiven Einfluss auf die Inhalte hatte, springen sie heute mit einem Klick von einem Angebot zum anderen - sobald die Story langweilt.

In diesem gravierenden Wandel von einer Push- zur PULL-Ökonomie wird eine spannende Geschichte, die Menschen fesselt, gerade für Marken lebenswichtig, um nicht an Relevanz zu verlieren.

Das Cluetrain Manifest hat vor vor vielen Jahren behauptet hat, dass Märkte Gespräche sind. Heute wird spürbar, dass man etwas zu erzählen haben muss, um im Gespräch zu bleiben. Oder man beschränkt sich darauf bis in alle Zeit auf allen Kanälen iPads zu verlosen zur Freude der Facebook-Gewinnspiel "Mafia". Wer diesen Weg nicht gehen will, braucht heute weniger Botschaften, Positionierungen oder Images, sondern Geschichten. Geschichten, die Gespräche anstiften und am Laufen halten.

Nur wie in den unerschöpflichen, digitalen Möglichkeiten die richtige Geschichte finden? Auf welchen Plattformen soll sie wie laufen? Ist Content King oder das Publikum?

Coca Cola setzt in ihrer Content-Strategie 2020 auf die Strategie des "Liquid Storytelling".
(Dies ist Teil 1 des Videos)

In die Praxis übersetzt heißt Liquid-Storytelling: Da man nie sicher weiß, wie eine Story ankommt, wird künftig ein Teil des Budgets reserviert, um gewagte Story-Ideen zu testen. Was erfolgreich wird, geht dann in den Kanon der etablierten Maßnahmen ein. Übersetzt heißt das: Mut zum Risiko.

Ein anderer Ansatz wird immer lauter unter dem Schlagwort "Transmedia Storytelling" diskutiert.

Die Theorie hinter dem Begriff verspricht, dass Geschichten über lineare und interaktive Medienplattformen aufgefächert werden können. Aus dem Zusammenspiel der Plattformen entsteht dann für das Publikum ein fesselndes Gesamterlebnis. In gewisser Weise ist Transmedia Storytelling, die inhaltliche Betrachtung des Brand Molekule Konzeptes von John Grant.

Transmedia Storytelling ist eine spannende Idee - besonders in Zeiten in denen die Auswahl der Kommunikations-Touchpoints immer schwieriger wird.

Daher wird "Transmedia Storytelling" auch in Deutschland immer vielfältiger diskutiert. Bisher allerdings hauptsächlich im genuin erzählerischen Kontext von Film und Buch. So hat sich die Frankfurter Buchmesse mit dem Thema bereits im letzten Jahr auseinander gesetzt. Und in Berlin formiert sich ein Transmedia-Austauschzirkel aus Interessierten, wie Dorothea Martin, die im Film- und Verlagswesen ihre Wurzeln haben.

Ich bin mir sicher, dass transmediales Erzählen als Geisteshaltung im Marketing einziehen wird. Vor diesem Hintergrund habe ich gemeinsam mit der Good School und der Page ein Seminar-Format für Marketing-Profis aus der Taufe gehoben, die sich dem Thema annehmen wollen: BOOM! - Das Transmediale Story-Training.

Doch ist Transmedia die Rettung?

2. Transmedia ist eine leere Hülse ohne Storytelling.

Zu Beginn des letzten Jahres habe ich Transmedia-Storytelling zu meinem Thema des Jahres erklärt. Ich habe mich in die Debatte eingelesen, eingeklinkt und debattiert. Dabei habe ich viele spannende Leute kennengelernt. Allerdings auch festgestellt, dass das Thema eine Tendenz hat, sich in Technik-Diskussionen zu verheddern. Und genau das Ausblenden des Storytelling schadet, dem eigentlich intelligenten Konzept.

So gibt es bereits Stimmen, die in "Transmedia Storytelling" den nächsten Hype nach Social Media sehen und sich über die Aushöhlung des Begriffs beklagen:

• "Transmedia is Bullshit" von Mike Jones
• "Vom Bullshit- zum PR-Shit-Bingo oder warum man konvergieren und Transmedia Storytelling nicht faken sollte" von Markus Leitner
• Paul Bennun: 'Transmedia' holds back storytelling

Und ich muss zugeben, die Parallele zum Social-Media-Hype ist deutlich: Es wird lieber über die Plattformen gesprochen als über die Inhalte, Strukturen und Mechanismen dahinter.

Right from the birth of broadcasting, the word "programme" was used to describe the service audiences were getting. It perfectly describes a curated sequence of elements occupying a section of time. The word "programme" described the relationship between these elements: they belonged to the same set, but didn't affect one another; the relationship was linear, exclusive and temporal. Tune in or miss out.

"Programme" was a one-word user manual for radio listeners and producers. It still is: "television programme" describes that product with a simplicity and accuracy that is almost the perfect opposite of "transmedia" or "multiplatform". The first is a noun; the other two are -- at best -- bloody obvious in the 21st century. (Paul Bennun in wired.co.uk.)

Auch bei der Diskussion um "Transmedia-Storytelling" steht mir die Story nicht oft genug im Vordergrund. Statt dessen wird gefeiert, wenn es eine Facebook-Seite zu einer "Story" gibt oder eine iPad App. Oder es dreht sich darum, welche Kanäle miteinander vernetzt werden müssen, damit man eine Aktion "transmedial" nennen kann.

Um Storytelling und die Struktur von Geschichten wird sich hingegen nur stiefmütterlich gekümmert. Mich würde es nicht wundern, wenn sich mancher Social Media Berater 2012 zum Transmedia Storyteller umdeklariert, um SEO zu betreiben und nicht etwa weil er sich intensiv mit Geschichten auseinander gesetzt hat.

Dabei ist es die Story, die die Kanäle zusammenhält. Je mehr Kanäle und Möglichkeiten zur Kommunikation entstehen, desto genauer sollte bekannt sein, was eine Marke erzählen will.

"So rather than rush in and start telling stories (or indeed writing code), perhaps we should begin by asking what our brand’s story is: Who is our brand? What need, want or desire does it help us achieve? What gets in the way of us achieving this goal? And how does our brand help us overcome this to achieve what they want? Once we’ve a view of this, we can then ask ourselves “What should we do that lets people know about this, remember this, or experience this?” Sometimes the answer might be story." (Martin Weigel)

Hier sind vor allem die Marketing-Abteilungen der Unternehmen gefragt. Sie kommen in die Pflicht zum "Corporate Transmedia Storyteller" zu werden. Sie müssen die Ziele und Grundgeschichten einer Marke konstruieren, die in vielfältige Mikrogeschichten integriert und erzählt werden kann.

Agenturen künftig ohne einen Story-Ansatz zu briefen - ohne zu wissen, was man erzählen möchte - ist wie einen Baumarkt ohne eine Idee zu betreten und den Verkäufer zu fragen, was man mit all den Werkzeugen denn jetzt bauen kann.

Doch was macht eine gute Story aus? Wissen wir das wirklich so genau?

3. Strukturelles Wissen über Storytelling ist längst keine Realität im Marketing.

In einem sehr spannenden Post hat Vanessa Miemis, Autorin es Blogs "emergent by design", Storytelling zu einem 'Essential Skill to survive the 21st Century" erklärt:

Darin ist die Aufforderung formuliert, sich intensiv mit Storytelling zu beschäftigen, will man sich in der neuen Medienwelt zurecht finden. Doch die Realität im Umgang mit Geschichten sieht im Marketing und Agenturen meistens anders aus. Sie lässt sich am besten mit dem bekannten Zitat des Philosophen Wittgenstein beschreiben:

"Die Grenzen meiner Sprache sind die Grenzen meiner Welt"

Die Situation habe ich schon sehr of im Arbeitsalltag erlebt: Die Casting-Idee lag voll im Trend. Die Motive stimmen, die iPhone-App sieht gut aus, die Website ist geplant und der strategische Ansatz war klasse - aber irgendwie möchte der Funke beim Publikum nicht überspringen.

Neben vielen anderen Faktoren, kann es gut sein, dass die Story hinter den Maßnahmen nicht stimmt. Das Drehbuch der Aktivitäten nimmt keine Fahrt auf. Es fehlt Spannung. Es fehlt der Grund zum zuhören oder mitmachen.

Aber wie findet man den Fehler? Wie macht man die scheinbar fehlenden Zutaten greifbar? Oft versagt die Sprache bei den Details von Geschichten. Die Kritik kann sich vielfach nur auf das formulieren von Gefühlen berufen, aber keine Stellschrauben benennen.

"Das muss noch sexy werden"
"Das ist mir nicht edgy genug"
"Das funktioniert so nicht"
"Das ist nicht spannend"

Und selbst die besten Storyteller einer Branche, die die Zutaten für spannende Geschichten aus der Erfahrung heraus beherrschen, werden oft sprachlos, wenn sie die Kategorien guter Stories versprachlichen müssen. Das wird vor allem dann schwierig, wenn das gewohnte Medien-Terrain verlassen wird. Allerdings wird das ständige Verlassen gewohnter Medien-Territorien zu einer Kernkompetenz der Zukunft. Denn Facebook wird sicherlich nicht die letzte Medien-Innovation sein.

Um so mehr macht das Fehlen von Begriffen die Kommunikation zwischen Kunden, Kreativ-Team und zunehmend auch Software-Entwicklern schwierig. Deshalb halte ich es für strategisch wichtig, sich nicht nur intensiv mit den technischen Innovationen zu beschäftigen, sondern ebenso mit den Meta-Kategorien und Funktionen von Geschichten und Dramaturgie.

Marketing braucht dabei nicht bei Null anzufangen.

Es gibt einige wenige Werke zu Storytelling, die sich direkt an Marketing oder PR richten. Oder man lässt sich von dem Storytelling-Wissen anderer Branchen inspirieren.

Gerade in den Bereichen Film und Videospiel, die immer schon darauf angewiesen waren starken Pull-Content zu entwickeln, findet sich viel Literatur. Und auch in der Unternehmensberatung gibt es Storytelling-Ansätze. Sie beschäftigen sich mit dem Wert von Geschichten für Change- und Wissensmanagement.

Vor diesem Hintergrund finde ist es fahrlässig, sich nicht um eine strukturierte Betrachtung von Geschichten zu kümmern. Natürlich wird es immer wieder Storytelling-Naturtalente geben, die sich rein auf ihre Intuition verlassen können - oder auf Glücksgriffe.

Doch es schadet nie sich genauer mit den Funktionsweisen des Storytelling zu beschäftigen - auch wenn das wahres Talent nicht ersetzen kann.

Nur wie sehen solche Strukturen aus?

4. Storys haben strukturelle Merkmale haben.

Geschichten haben strukturelle Merkmale - "Stellschrauben" an denen sich ihre Relevanz und Qualität entscheidet. Einen Überblick über die Grundrezepte des Storytelling habe ich in dem Post "7 Storytelling Zutaten" gegeben. Nun geht es in die Tiefe.

Verlässt man die Vogelperspektive ist die große Schwierigkeit, dass jede Branche, die sich mit Geschichten beschäftigt, andere Kategorien benutzt. Fragt man einen Werber, einen Journalisten, einen Game-Designer oder einen Regisseur was eine Geschichte ist, wird man wahrscheinlich vier verschiedene Antworten bekommen. Das ist nicht weiter schlimm, solange jede Medienform von einander getrennt arbeitet. Es wird allerdings zu einer Herausforderung, wenn die vielbeschworenen Konvergenz zuschlägt und zuvor getrennte Silos zusammenwachsen.

Selbst die Game-Industrie, die lange als Zukunftstreiber der Kommunikation gefeiert wurde, scheint zu schwächeln. Das mag auf der einen Seite an dem wachsenden Zuspruch für Free2Play-Online-Spiele liegen. Ich vermute es liegt auch daran, dass sich der Markt mit immer gleichen Spielprinzipien (Shooter etc.) und Stories übersättigt.

Wie aber kann man Storys und Storytelling über die Medien- und Branchengrenzen hinweg denken?

Vielleicht brauchen wir eine neue Metapher.

In "The Story Factor - Inspiration, Influence, and Persuasion through the Art of Storytelling" von Annette Simmons findet sich diese Definition einer Geschichte:

"Story is like mental software that you supply so your listener can run it again laster using new input specific to the situation." (Seite 41)

In dieser Definition steckt eine Spur, der ich in diesem Jahr gemeinsam mit Valentin Heyde folgen möchte.

Wir betrachten Storys als "Emotional Software for the Mind"

Mit dieser zugegeben breiten, metaphorischen Metapher haben wir uns auf die Suche begeben nach einer pragmatischen Funktionsbetrachtung von Geschichten. Denn wir glauben, dass sich das Wissen aus Gaming, Film, Print und Marketing integrieren lässt.

Den Gedanke sich durch Software-Entwicklung zu inspirieren zu lassen, finden wir deshalb spannend, weil sich Geschichten und Software in zwei gewichtigen Punkten ähneln:

Beides bestehen aus Code und werden in einem komplexen Rechner ausgeführt. Nur, dass das menschliche Gehirn nie genau wie ein Computer reagiert.

Diese Funktionsbetrachtung ist für uns eher eine Art Kompass, als ein stets gültiger Bauplan. Eine Basis auf der Geschichten optimiert werden können und Kreative und Techniker vielleicht eine gemeinsame Sprache finden.

Derzeit konzentrieren sich die Überlegungen auf drei Richtungen:

1. Der Story-Container


Wir betrachten Stories als einen 'Datensatz' oder Container, der aus vielen Einzel-Elementen besteht. Diese Elemente greifen ineinander - lassen sich jedoch meistens einzeln ansteuern.

Nach der Literatur-Recherche haben wir diese Elemente in dem Story-Container verordnet. In den nächsten Wochen werden wir sie im einzelnen vorstellen, an Cases testen und neue hinzufügen.

Dabei möchten wir damit experimentieren, wie sich die Veränderung eines Elementes bereits auf alle anderen und damit auf die Wahrnehmung der Story auswirken kann. Was passiert, wenn man ähnlich wie bei Software eine Variable austauscht (z.B. story.mechanic.plotstructure.genre(Drama) in story.mechanic.plotstructure.genre(Comedy)).

2. Story-Graph

Jede Geschichte besteht aus Sub-Storys. Das gilt sowohl für einen Kinofilm, dessen Geschichte aus Sequenzen, Szenen, Bildern und Einstellungen besteht. Es gilt für viele Videospiele, die aus Leveln, Räumen und Karten bestehen. Bücher haben Kapitel.

Marken erzählen ihre Geschichte molekular an ganz unterschiedlichen Touch-Points von Print bis POS. Dabei gelingt es wenigen (wie Apple oder Nike an den meisten Touch-Points konsistent zu sein).

Als Story-Graph bezeichnen wir das Netzwerk von Geschichten. Wie und an welchen Knoten-Punkten greifen sie ineinander.

(Bildquelle: http://www.cs.cmu.edu/~jparise/research/storytelling/structure/)

3. Audience API

In der Software Entwicklung steht API für 'application programming interface (API)' zu deutsch Programm-Schnittstelle. Eine API erlaubt die schnelle Anbindung eines Quelltextes an ein System.

Wir nutzen den Begriff metaphorisch, um die Schnittstellen zwischen Publikum und Story zu betrachten und zu beschreiben. Je komplexer und interaktiver eine Geschichte ist, desto größer ist das Spielfeld, dass sie aufzieht und desto vielfältiger sind die Einstiegspunkte in die Story. Damit lassen sich die Erlebniswege (User-Path), die einzelne User nehmen nicht mehr endgültig festlegen. Dennoch bleibt eines sicher: Das Erlebnis des Einzelnen verläuft stets linear zu seiner Lebenszeit.

(Story Field Visualisierung von David Miller, Quelle: http://www.cs.cmu.edu/~jparise/research/storytelling/structure/)

Die Audience API fragt wie man einem definierten Publikum den Zugriff auf eine Story erleichtert, seine Emotionen weckt und seine Erlebniswege (User Path) durch die Sub-Storys (an unterschiedlichen Touch-Points) unterbewusst steuert. Das betrifft nicht nur die Distribution einer Story, sondern vor allem die psychologischen und kulturellen Anknüpfungspunkte an eine Geschichte. Diese sind besonders dann wichtig, wenn die Story geteilt werden soll.

Derzeit besteht unsere Idee der "Audience API" aus diesen Elementen:

In den kommenden Monaten werden wir diese drei Richtungen vertiefen.

5. Wissen beflügelt Talent

Als Stratege habe ich in vielen kreativen Prozessen die Erfahrung gemacht, dass Kreative Talente am Besten sind, wenn sie konkrete Aufgaben haben.

Die strukturierte Betrachtung von Geschichten inspiriert den Entwicklungs-Prozess von Geschichten zielgerichtet. Egal ob Power-Point Präsentation, Kampagne oder Marken-Story erst die strukturierte Betrachtung macht sie deutlich, an welchen Stellschrauben die Dramaturgie und die Spannung einer Geschichte prüfen und weiter-entwickeln kann. Das sichert Effizient und schützt vor Fehlschlägen.

Im besten Fall schafft die Betrachtung von Geschichten eine gemeinsame Sprache zwischen der Welt der Marketing-Kreativen und der Technologie.

Wir sind gespannt.

At the End of the Funnel: Adaptive Marketing

Über Twitter bin ich in der vergangenen Woche über zwei interessante Studien gestolpert, die sich mit der Zukunft des Marketings beschäftigen.

McKinsey rät in der Studie "Consumer Descision Journey" , den Kaufprozess nicht länger als einen linearen Funnel zu betrachten.

Denn gerade das Internet und Social Media habe offen gelegt, wie aktiv Menschen ihren Entscheidungen durch (online) Recherche aktiv bestätigen oder verändern. Darum schlagen Sie vor, den Kaufprozess vom Menschen aus als eine "Reise" zu betrachten.

Jeder Mensch verfügt über einen individuellen Bewertungshorizont (Initial Consideration Set) mit dem er seine Interessen und Bedürfnisse betrachtet. Lautstarke Push-Kommunikation kann ihn sicher für neue Produkte und Marken aufmerksam machen. Doch vor dem Kauf steht die aktive Evaluierung des Interesses. Und natürlich entscheidet dann das Erlebnis nach dem Kauf, wie Menschen künftig über Produkt und Marke denken und ob sie die gleiche Entscheidung noch einmal treffen würden.

Ich selber habe mir vor einiger Zeit ein ähnliches Modell entwickelt und beide Modelle mögen auf den ersten Blick banal wirken. Doch sie entfalten ihren Nutzen bei genauem Hinsehen. Die McKinsey Studie zeigt nämlich, dass für die einzelnen Phasen der Reise verschiedene Touchpoints für die Entscheidung wichtiger sind.

Doch wie stellt sich ein Unternehmen und/oder eine Agentur darauf ein, einen Menschen im Rahmen seiner Entscheidungs-Reise als Käufer zu gewinnen? Eine Reise, die an vielen verschachtelten Touchpoints entlang läuft, an die Menschen jeweils andere Erwartungen richten?

Hier setzt die zweite Studie von Forrester Research ein.

Unter dem Titel "The Future Of Agency Relationships" haben Sean Corcoran, Dave Frankland und Vidya Drego untersucht, welche neuen Anforderungen die postdigitale Welt an das Marketing und das Leistungsspektrum von Agenturen stellt.

Heute müssten sich Marketing-Abteilungen schneller denn je auf neue Kommunikationswege einstellen und immer öfter die gewohnten Wege der Push-Kommunikation verlassen. Soweit nichts neues. Auch die Autoren schließen sich dem allgemeinen Meinung an und sehen eine neue Ära im Marketing anbrechen. Diese Ära umschreiben sie mit dem schönen neuen Buzz-Word "Adaptive Marketing".

"A period in which marketers must become more adaptable as new channels and constructs for interacting with consumers flood the market that must be tied to the overall brand promise."

Adaptive Marketing, so die Studie, fordert von Unternehmen ihren Kommunikations-Fokus auf drei Feldern zu verändern:

From outbound to surround. Consumers tell us that the marketing that they are exposed to is irrelevant to their interests3 And now consumers can opt out of telemarketing, direct mail, and email; they skip TV ads; and they will publicly blow the whistle on unacceptable advertising practices. Marketers recognize this problem: 62% believe that their TV advertising is less effective than two years ago.4 As Larry Flanagan, CMO of MasterCard, points out, his organization is now “moving from decades of push strategy to a more holistic 360-degree consumer strategy” in order to keep consumers engaged.

From campaigns to experiences. In an Adaptive Marketing era, the old campaign mindset has to be put out to pasture, but most marketers and agencies still organize, sell, and service from a campaign mindset. The advertising ecosystem is ill-equipped to capture, analyze, and use insight about how to engage best with customers to improve their ongoing experience with the firm. As the former CMO at a global car rental company pointed out, “As media fragmented, agencies approached each channel the same way: as a new means of bombarding the consumer with our message. We found the quality of work declined over time while agencies floundered to layer on skills that just weren’t native to them.”

From segmented “audiences” to individuals. The days of reach and frequency as effective advertising metrics are on their last legs. But most agencies still apply broad segmentation strategies to new channels. Consumers don’t want to be “targeted” as an audience — they want to participate. Yet most marketers and agencies have a long way to go to fully embrace the notion of customer participation. As one senior marketer commented, “We’re keen to embrace social media, but there’s also a part of me that thinks that anyone with a keyboard is dangerous.”

Doch wenn sich die Zielsetzungen von Unternehmen verschieben, sind auch Agenturen gezwungen ihr Leistungsportfolio den geänderten Bedürfnissen anzupassen. Eine Herausforderung vor der Agenturen in der Vergangenheit immer wieder standen.

Dieser Rückblick macht auch deutlich, dass die Unterscheidungen zwischen PR, Werbung, Event, Online nicht naturgegeben ist. Was heute noch in vielen Köpfen als unumstößliche Trennung von Disziplinen gilt, ist aus den Bedürfnissen einer Marktphase gewachsen ist und ist somit nicht unumstößlich. Und wenn Unternehmen gezwungen werden ihre Aktivitäten ganzheitlicher zu betrachten, dann wirkt sich dieser Zwang auch auf die Agenturen aus.

In the Adaptive Marketing era, marketers will need to move seamlessly between digital, broadcast, and branded entertainment options and across earned, owned, and paid media options. This holistic approach to media will mean agencies that deal in this broader definition of media (e.g., media planning, interactive, and PR agencies) will blend together or compete as “interaction” agencies. Starcom MediaVest already describes itself as a “human experience” agency focusing on all forms of media, while social media agencies like the Digital influence Group start planning some paid media to go along with the earned media it creates through social experiences.

Allerdings werden sich Unternehmen fragen, wie man unter den Anforderungen des Adaptive Marketings den geeigneten Agentur-Partner findet. Wer ist der Richtige für den Job? Sind es Generalisten, ein Set von Spezialagenturen oder sogar ein inhouse-Team.

Die Autoren empfehlen diese Entscheidung entlang von drei I's zu treffen, die die Kompetenzen der Agenturpartner beschreiben:

Ideas: emotional connections that can be adapted to all touchpoints. The big ideas behind the “Mad Men”-era campaigns remain relevant because brands must still connect emotionally with their consumers. But digital experiences adapt faster. Consumer control and media fragmentation will require new approaches that help the message hang together wherever they are encountered.5

Interaction: ever-changing dialogue between brand and consumers. As marketing shifts to focus on pulling in customers, marketers need to rethink the interplay between paid, owned, and earned media.6 This requires marketers to find firms that can stay on top of the conversation wherever it is happening.

Intelligence: real-time insight into customer behavior. The volume and interdependency of data gathered in multiple fragmented channels provide an opportunity for marketers to learn more about their customers than at any time in the past. The challenge is to gather, analyze, and create actions as these insights materialize.

Grob zusammengefasst, kann ich zwei neue Entscheidungskriterien für die Agenturwahl aus der Studie ableiten:

1. Ist der Agenturpartner in der Lage, sich stets neuen Kommunikationsformen anzupassen?

2. Bringt er dabei das für das Unternehmen relevante Set an "Meta-Skills" für einen ganzheitlichen Blick auf die Lösung von Kommunikationsproblemen mit?

Und wieder klingt das auf den ersten Blick nach einem Allgemeinplatz.

Denn jede Agentur für sich in Anspruch nehmen, diese Felder zu besetzen.

Doch ich vermute, dass in den neuen Auswahlkriterien besondere große Chance für drei Agenturmodelle liegen:

1. Kleine autonome Konzeptionseinheiten und Freelancer-Netzwerke

Aufgrund ihrer Größe können sie günstig und projektorientiert Konzeptionsarbeit leisten. Sie sind flexibler und können sich wahrscheinlich schneller in neue Kommunikationsformen einarbeiten. Darüber hinaus sind sie in der Lage über Freelancer-Netzwerke schnelle Projekt-basierte Expertenteams zusammen stellen. Da sie in der kontinuierlichen Betreuung natürlich schwächeln, sehe ich diese Agenturform vor allem als Partner für strategische Innovationsprojekte.

2. Inhaber geführte Agenturen mit generalistischer Aufstellung.

Mittelständigen Agenturen, die statt auf Spezialisierung auf Diversifikation gesetzt haben und Kompetenzen aus verschiedenen Disziplinen unter einem Dach versammelt haben, werden nun belohnt.

Sie haben die Gelegenheit sich als Partner auf Augenhöhe neben den Marketingabteilungen zu positionieren - oder gegebenenfalls sogar als embedded agency im Unternehmen direkt zu arbeiten ohne den Overhead der großen Netzwerke. Sie trumpfen im Gegensatz zu den autonomen Einheiten mit ihren Produktionskapazitäten, stehen allerdings vor der Herausforderung die disziplinübergreifende Zusammenarbeit intern zu organisieren.

3. Außenseiter wie Design-Agenturen und Unternehmensberatungen

Mich hat die "Drei III Empfehlung" sofort an den von der global agierenden Design-Beratung IDEO propagierten Arbeitsprozess erinnert. Sie unterteilen ihre Arbeitsweise ebenfalls in drei III: Inspiration, Ideation und Implementation.

Und wenn man sich mit den großen Player dieser Branche (wie IDEO oder auch Frog-Design) beschäftigt, lässt sich feststellen, dass sie starke interdisziplinäre Intelligenz-Potentiale aufgebaut haben. Da Design-Prozesse genuin mit der Produktentwicklung zu tun haben, beginnen sie meist mit viel längeren, qualitativen Research-Phasen als in den meisten Werbeagenturen üblich.

Warum sollten die gesammelten Erkenntnisse über eine Zielgruppe aus dem Prozess der Produkt-Entwicklung nicht auch zur Vermarktung genutzt werden. Darüber hinaus scheinen von außen betrachtet die Berührungsängste zu wissenschaftlicher Forschung kleiner, das Interesse an effizienten Entwicklungsprozessen und Knowledge-Management höher und die Kreatitivität mindestens genauso stark.

Ähnliches gilt für Unternehmensberatungen. Sie können vor allem mit Kontakten in die obersten Führungsebenen und der Anziehungskraft für High-Potentials punkten. Und Agenturen sollten gewarnt sein, wenn Beratungen kreatives Potential aufbauen.

Agenturen hingegen, die ihr Geschäftsmodell und vor allem ihre Prozesse auf die Entwicklung einzelner Kommunikationsdisziplinen (PR, Online....) oder Produkten (Anzeige, Spot, Webseite) ausgerichtet haben, stehen vor einer Bewährungsprobe: Sie können ihr Spezialistenprofil schärfen mit dem Risiko künftig von anderen Agenturformen geführt oder gar zur Produktionsstätte degradiert zu werden. Oder sie bauen überdisziplinäre Kompetenzen auf bei gleichzeitiger Restrukturierung ihrer Arbeitsprozesse.

Doch wie das geht, kann keine Studie aufzeigen.

Quellen:

David Court, Dave Elzinga, Susan Mulder, and Ole Jørgen Vetvik (2010): The consumer decision journey, McKinsey Quarterly

Sean Corcoran, Dave Frankland, and Vidya Drego (2010): The Future Of Agency Relationships, Forrester Research

Social Media Case: UGLY DANCE WORLDCUP - Interview mit den Machern

Am vergangenen Samstag war ich beim ersten Ugly Dance Worldcup im Hamburger Club Terrace Hill. Ich war live dabei als das Team Neukirchen mit wirklich grauenhaften Moves den ersten Weltmeistertitel holte.

(Die Weltmeister im Häßlichtanzen / Foto: Financial Times Deutschland)

Die Idee für den ungewöhlichen Contest stammt von den Hamburgern Florian Schüppel, Falko Ohlmer, Christian Müller und Björn Willemsen.

Sie haben vor etwa sechs Wochen zum Ugly Dance World Cub auf Youtube aufgerufen und von da an täglich auf ihrem Blog und auf Facebook über die eingehenden Bewerbungen berichtet.

(Aufrufvideo Youtube)

(Blog & Facebook)

So ist aus einer lustigen Idee ein Event entstanden, für das sich Teams aus Frankreich, Bayern und Afghanistan beworben haben.

Und nicht nur das: Die Weltmeisterschaft hat etwa 1400 Fans auf Facebook versammelt und die geballte Medienaufmerksamkeit von der Financial Times bis zu RTL Explosiv auf sich gezogen: Clippings. Mehr Aufmerksamkeit als viele teure Social Media Kampagnen von PR und Werbekampagnen bisher generiert haben.

Grund genug, um die Veranstaltern über ihren Erfolg zu befragen. Schließlich haben Sie die gesamte Promotion ihres Events über Social Media organisiert. Florian Schüppel hat promt auf meine Fragen reagiert und Sie ausführlich beantwortet. Vielen lieben Dank dafür.

Das Interview

Wie seit ihr auf die Idee gekommen?

Das war realtiv einfach das Thema hat sich uns aufgedrängt. Wir mussten lediglich beobachten und handeln. Seit Dekaden tanzen wir selber mit Vergnügen hässlich und haben festgestellt, dass wir mit dieser Leidenschaft nicht alleinen sind. Überall auf der Welt gibt es Mitstreiter, die mit unterirdischen Bewegungen sich und ihre Betrachter begeistern. Wir haben diesen Trend erkannt und beschlossen, dem Einheitsbrei auf den gemeinen Tanzfluren den Krieg zu erklären. Die Welt war einfach bereit für diese Meisterschaft.

Seid ihr ein großes finanzielles Risiko eingegangen, um die Idee umzusetzen?

Da wir mit einfachen aber effektiven Mitteln gearbeitet haben, hielt sich das Risiko in Grenzen. Viele Freunde haben uns unterstützt, ob im Videoschnitt, bei der Webprogrammierung oder an der Kasse beim Event. Vielen Dank an dieser Stelle an alle Supporter. Außerdem haben wir vom Organisationsteam unsere sehr unterschiedlichen Kompetenzen genutzt und das Meiste selber gemacht, was andere unter Umständen ausgelagert hätten (Design, Fotos etc).

Wie lange war eure Vorbereitungszeit, von der Idee bis zur Umsetzung?

Die Idee schwirrt schon seit zwei Jahren in unseren Hinterköpfen. Auf einer Party Anfang des Jahres entstand mal wieder ein spontaner Hässlichtanz-Kreis. Das war sogar im Terrace Hill, dem späteren Veranstaltungsort der Weltmeisterschaft. Aus dieser Bierlaune heraus beschlossen wir, früher oder später die Weltherrschaft übernehmen zu wollen und hielten die Organisation der ersten Weltmeisterschaft im Hässlichtanzen für die optimale Möglichkeit. Wir sind unserem Ziel auf jeden Fall ein Stückchen näher gekommen. Die Bewerbungsphase für die Teams hatte Anfang September, also knapp 6 Wochen vor dem Event, begonnen.

Was habt ihr gemacht, um den Ugly Dance World Cup zu promoten? Wie viel Geld habt ihr für Werbung ausgegeben?

Die Bekanntmachung lief fast ausschliesslich übers Internet. Auf unserer Webseite www.uglydanceworldcup.com waren alle Informationen und die unterhaltsamen Bewerbungsvideos zu finden. Wichtiger jedoch war unsere Facebook Fanpage (www.facebook.com/uglydanceworldcup). Innerhalb einer Woche hatten wir über 500 Fans, darunter auch Journalisten und Blogger...die virale Promowelle rollte unaufhaltsam los. Nach kurzer Zeit wurde aus über 69 Ländern auf unsere Webseite zugegriffen. Gekostet hat das Ganze also eher Nerven als Geld, aber natürlich haben wir auch Flyer, Plakate, Aufkleber und anderen Schnick Schnack produziert.

Wie wichtig war Facebook für den Erfolg des Ugly Dance World Cup?

Siehe oben...Facebook ist momentan die Nummer 1 in Sachen Promotion!

Über euch ist im Vorfeld der Veranstaltung bundesweit in Zeitungen und TV Sendungen berichtet worden. Was glaubt ihr: Wie viele Facebook-Fans habt ihr durch die Berichterstattung gewonnen?

Sehr schwer zu sagen. Wir hatten ja auch schon mehrere hundert Fans bevor auch nur eine Zeile über das Thema berichtet wurde. Das spricht für die Macht des hässlichen Tanzes.

Habt ihr den Kontakt zu Sponsoren gesucht oder haben euch Unternehmen angesprochen, weil sie die Idee gut fanden?

So und so.

Welche Erfahrungen habt ihr mit potentiellen Sponsoren gemacht: Gab es Sponsoring-Angebote, die ihr abgelehnt habt? Warum? Gibt es Unternehmen, mit denen Ihr grundsätzlich nicht zusammenarbeiten würdet? Warum?

Uns ist es wichtig, das in jedem Fall die hässliche Idee im Vordergrund steht und kein Produkt. Potentielle Sponsoren müssen auf jeden Fall zu dem Thema passen und dürfen nur unterschwellig in Erscheinung treten. Es wird also niemals den großen Sparkassen Ugly Dance World Cup geben. Einer unserer netten Sponsoren war zum Beispiel shoesenkel.com, ein neues Label für coole Schnürsenkel made in Germany. Das passt wie die Faust auf's Auge und hat Style, auch wenn die Senkel eigentlich zu schön für hässlich sind...für diesen Satz bekommen wir übrigens kein Geld ;)

Stellt euch vor: Ein Unternehmen wie Nike, hätte den 1. Ugly Dance Worldcup veranstaltet. Hättet ihr die Veranstaltung besucht?

Das kommt ganz klar auf die Umsetzung an. Wenn es nach einer reinen Verkaufsvaranstaltung ausgesehen hätte, sehr wahrscheinlich nicht. Uns ging es in keiner Sekunde um Erlöse, die Veranstaltung kann trotz Sponsoren als unkommerziell bezeichnet werden. Alle Umsätze stecken wir direkt in die Planungen für's nächste Mal. Hätte Nike eine solche Veranstaltung organisiert, wäre es letztlich um Werbung bzw. Geld gegangen. Uns ging und geht es auschließlich um die Idee, an die wir glauben. Wenn man damit auch Geld verdienen kann, dann freuen wir uns natürlich.

Viele Unternehmen und Marken versuchen gerade auf Facebook, Twitter und Co. Fuß zu fassen. Habt ihr einen Rat an die Unternehmen, wie man in Sozialen Netzwerken Fans gewinnt?

Ehrlichkeit, Aktualität und gute Laune durch Selbstironie! Das Wort Krise kann und will keiner mehr hören.

Wird es einen 2. Ugly Dance Worldcup geben?

Unbedingt! Wir haben bereits Anfragen für Vorentscheide aus Australien, Frankreich und England. Außerdem steckt noch deutlich mehr Potential im Ugly Dance, als bisher gesehen. Die Möglichkeiten sind schier undendlich und längst nicht ausgereitzt. Richtig interessant wird es, wenn verschiedene Kulturen aus aller Herrenländer im Hässlichtanz aufeinander treffen.

You say ugly? We say dance!

Viel Optimismus wenig Antworten. Das erste Digital Film Camp in Hamburg.

Ich war heute nachmittag beim ersten Digital Film Camp im Haus 73 in Hamburg. In sehr angeregter Runde diskutierten Filmemacher, Vermarkter und Web2.0 Nerds , im Rahmen des Filmfest Hamburg, wie Social Media das Filmgeschäft verändert.

Leider habe ich die Session zu neuen Erzählmodellen verpasst. Aber ich kam noch rechtzeitig um im Block 'Social Media' mit zu diskutieren. Natürlich standen auch auf dem Digital Film Camp die ewigen zwei Fragen im Vordergrund:

- Wie vermarkte ich meinen Film im Social Web?

- Wie werden sich die Finanzierungemodelle für Filmemacher ändern, wenn TV und Kino an Relevanz verlieren?

Die Diskussion über 'Social Media Filmmarketing' hat für mich zu diesem Ergebnis geführt: Wenn der Film erst nach seiner Fertigstellung vermarktet wird, braucht man eine gute Buzz-Idee, um ihn in Social Networks bekannt zu machen. Das unterscheidet sich von klassischer Werbung eigentlich nur insofern, dass man statt auf ein Plakat auf Facebook setzt, mit dem Risiko ungehört zu bleiben.

Die Chance auf Erfolg in der Social Media Sphäre ist laut den Einschätzungen aus dem Podium größer, wenn man von der ersten Drehbuchseite an, beginnt über seine Arbeit in Blogs und Netzwerken zu berichten, sich mit Multiplikatoren austauscht und Filmschnippsel zur Verfügung stellt.

Dann kann es gelingen bis zur Fertigstellung des Films eine "angefixte" Fangemeinde aufgebaut zu haben, die das Werk unbedingt sehen möchte. Jedoch könne man am ehesten Fans gewinnen, wenn man sich mit seinem Stoff an eine bereits bestehende Fancommunity andockt. Als Beispiel wurde die österreichische Dokumentation Sneaker Stories genannt. Sie wurde in engem Kontakt zu der Turnschuh-Enthusiasten-Szene entwickelt wurde.

(Randnotiz: Wie eng die Verbindung zwischen Fan-Community und Blockbuster-Filmen sein kann, zeigt MIT Prof. Henry Jenkins am Film District 9)

In Sachen Finanzierung herrschte Ratlosigkeit gepaart mit Optimismus. Filmemacher seien schließlich Selbstausbeutung und unsichere Finanzierungen gewohnt. Das Internet eröffne mit Imagefilmen, Branded Entertainment oder der einen Start-Up-Idee, wie der Videonachhilfe "Sofatutors" , sogar neue Erlösmöglichkeiten.

Besonders heiß diskutiert wurde die Idee, Filmportale unter dem Label einer Zeitung aufzubauen, deren Marke bereits für eine gewisse Qualität steht. Aus der Cinemathek der Süddeutschen Zeitung könnte eine Online Plattform für jungen deutschen Film entstehen.

Da aber weder Video on Demand noch Per per View vom Podium als funktionierende Bezahlmodelle angesehen wurden, richtete sich der Blick auf das Crowd Funding. Der Film "Iron Sky" versucht seine Finanzierung zu sichern, indem Fans, die den Film sehen möchten, der Produktionsfirma im Vorfeld 10$ über das Internet spenden.

Wie auch bei der Social Media Vermarktung scheint wieder die Fan-Community der Schlüssel zum Erfolg zu sein. Das stimmt mit der These überein, die Marketing-Guru Seth Godin in seinem Buch Tribes vertritt: Künftig kauft man entweder teuer kurzfristige Aufmerksamkeit für ein Produkt ein oder man baut sich langsam aber stetig einen eigenen Stamm (Tribe) an Fans auf, die man bedient.

FAKE FAKE MAKES A BRAND SUPERREAL

I found this video on the social Media-Blog http://www.thisisherd.com/. It is about a south african fashion brand that faked itself for over two years as a marketing strategy. While watching the video I thought, perhaps brands should sometimes be happy about product-privacy. Because the fake is the best proof of a product's authenticity.

Posted via web from creative*glasses

Transmedia Storytelling in drei Sätzen

Mittlerweile hält das US-Magazin Variety Transmedia Storytelling für die Zukunft des Mediengeschäfts. Auf Slideshare häufen sich die Präsentationen zu dem Thema. Und der Blog "Post Advertising" glaubt, das der Begriff schon bald im Bullshit-Bingo des Marketing-Sprechs angekommen ist.

In zwei Postings (1/2) habe auch ich mich dem Thema genähert. Ich habe versucht den Ansatz zu beschreiben, der sich dadurch auszeichnet, dass jeder Medienkanal mit einer eigenen Geschichte zu einer großen Gesamterzählung/einer Welt beiträgt ("Eine Welt ist nicht genug"). Anschließend habe ich über eine Unterscheidung zur 360° Kommunikation nachgedacht ( "Transmedia Storytelling als Werbemechanik").

Allerdings bin ich mit meinen Ausführungen ziemlich abstrakt und theoretisch geblieben.

Um so mehr habe ich mich über den Artikel von Gunther Sonnenfeld auf imediaconnection.com gefreut.

Er hat die Essenz des Transmedia Storytellings in drei einfache Thesen zusammengefasst:

Unlike widgets or individual pieces of content, transmedia elements can be experienced an infinite number of times

Transmedia is more than an integrated campaign, as each channel needs its own voice in the story arc

Successful transmedia narratives make consumers hungry for the other elements while driving them back to the main product.

• Anschießend stellt er die "Happiness Factory" von Coca Cola für ein gelungenes Transmedia Storytelling vor. Die Kerngeschichte, dass es eine Wunderwelt im Cola-Automaten gibt, wurde zu einen kompletten Franchise vom Game bis zum Merchandising ausgewalzt. (Eine ausführlichere Case Study zu Cola und Fanta gibt es auf Neocos Blog und smlextralarge.com)

Entscheidend für das Gelingen einer transmedial erzählten Idee, sei allerdings, dass sie einen kulturellen Kern habe, der sich netzwerkartig ausbreiten kann, weil er für die Menschen eine Bedeutung hat. Transmedia Storytelling lasse sich deshalb nicht in Media Pläne pressen.

"Transmedia programs are inherently about the creation of culture. About understanding the living story, how it is picked up and adopted by people who add to it, shape it, and make it their own based on a core brand DNA," he says. "Agencies typically make static objects that have no history or future and represent ideas that are somewhat plastic. Great ideas must weave themselves into the broader cultural zeitgeist."

Cut the Crap - Ausblick auf das Marketing

"Cut the crap!" sagen Amerikaner, wenn Ihnen zu viel gefaselt wird. Diesem Schlachtruf folgen auch die Folien des Planners Paul Isakson. Er wirft dem Marketing vor, sich in einer Markenblase verloren zu haben. Man habe vor lauter Botschaften vergessen, sich für Kunden und gute Produkte zu interessieren. In einer vernetzten Welt müssten Marketeers aber ernsthafter über Relevanz, Kundenverständnis und Feedback nachdenken.

What's Next In Marketing And Advertising (2009)

View more documents from Paul Isakson.

Aber mal ganz ehrlich: Ist das Neu?

Experience Design - Die rechte Seite des Plannerhirns.

Ich habe in den letzten Tagen über die Appelle, wie sich Medieninhalte und Werbung ändern müssen, nachgedacht. Besonders Werber und Verleger rufen gerade nach Relevanz, Kontext, Transparenz und Nutzenorientierung. Das lässt die Vermutung zu: Die Medien- und Werbewelt hat den Menschen aus den Augen verloren.

"Except for the fact that market research, media, and messages today are more often digital than analog, the business of advertising has remained almost the same since its inception. The modern parade of Edgy, Ironic, and Cute advertising is more impressive for its quantity than for its quality. And people are turning off. "
(Bob Jacobson, Totalexperience.com)

In den Planning-Abteilungen der Agenturen und den Strategiebüros der Medienhäuser muss man sich die Frage stellen, wie das Entfremdungsgefühl zum Käufer passieren konnte, wo doch viel Zeit in Marktforschung und Zielgruppenanalysen gesteckt wird.

Ich glaube ein großer Teil des Problems ist, dass oft zu strategisch und aufmerksamkeitsorientiert gedacht wird
(These 1)

Meist sind Strategieabteilungen damit beschäftigt, mit welchen rationalen Schritten und Aufmerksamkeitsmechaniken sie Marketingziele und Positionierungen durchsetzen. Dabei scheint in Vergessenheit geraten zu sein, dass uns echte, denkende und fühlende Menschen gegenüberstehen - keine Marionetten.

Menschen für einfältig und leicht manipulierbar zu halten, halte ich für gefährlich. In dieser Denke passiert es schnell, dass falsche Versprechungen strategisch richtig platziert werden. Man glaubt ja, es merke ja keiner, wenn das Versprechen mit dem Produkt und der Lebenswelt des Kunden nichts mehr zu tun hat.

"Truth well told" lautet der Claim von McCann Erickson. "Truth too well told" lautet das Gefühl, dass bei jemandem ankommt, der seitenlange Fußnoten unter Handywerbung liest.
Der Unmut über Manipulationsversuche und schlechte Produkt- und Markenerlebnisse findet dann im Internet seinen sichtbarsten Ausdruck. Erschlagen vom Überangebot und von Botschaften bedrängt, fragen Menschen immer lauter: "Why the fuck should I care."

Wer näher an den Menschen heran will, muss sich mehr an echten Bedürfnissen orientieren, postuliert die Online-Agentur odopod.com in ihrem verbreiteten Schaubild:



















(via odopod.com / Danke an Sebastion Garr)

Allerdings finde ich die Grafik an zwei Punkten widersprüchlich:

1. Es geht nicht allein um den rationalen Nutzen (USE). Viel wichtiger ist das emotionale, persönliche Erlebnis im Umgang mit einem Produkt oder einer Marke. Damit ziehen klassische Designfragen (z.B.: Wie gestalte ich das Erlebnis einer Saftpresse?) auch in die Kommunikationsplanung ein (Wie 'designe' ich ein bedeutungsvolles Erlebnis rund um eine Marke?).
2. Die Gegenüberstellung von "Traditionellem Marketing" vs. "Neuem Marketing" greift zu kurz. Ich denke sie ist allein dem Fakt geschuldet, dass hier eine Online Agentur versucht, ihr Business gegen vermeindliche "Traditionalisten" abzugrenzen.

Denn schon immer galt, dass erfolgreiches Marketing auf der richtigen Balance von Strategie, Aufmerksamkeit und Erlebnis beruht (These 2).

(via Helge Tenno)

Im Wirrwarr der Marketingbotschaften scheint das Erlebnis von Marke und Produkt immer mehr in den Hintergrund gerutscht zu sein. Das mag daran liegen, dass es lange keine Möglichkeiten gab, Erlebnisse außer für eine kleine Gruppe von Teilnehmern bereitzustellen (Stichwort Events). Es war einfacher, die Antizipation des Erlebens über Anzeigen, Fernsehen und PR zu beeinflussen. Vielleicht auch zu einfach.

Die Enttäuschung, die man spürt, wenn man von einem spannender Trailer in einen langweiligen Film gezogen wurde, lässt sich subjektiv gefühlt auf weite Teile des Marketings übertragen (Man möge mir hier widersprechen!). Dabei stehen mit digitalen Mitteln heute unzählige Möglichkeiten zur Verfügung, interaktive Erlebnisse zu schaffen, die Menschen an ein Produkt oder eine Marke binden können.

(via Interactive Marketing Trends)

Aber ein relvantes Erlebnis braucht mehr als Aufmerksamkeit. Es muss für den Erlebenden eine Bedeutung haben, zumindest Spass machen (These 3).

Der Gestalter/Planner oder besser Designer eines solchen Erlebnisses muss eine Abwägung zwischen dem, was das Marketing (meist der Auftraggeber) strategisch durchsetzen will, und dem Erlebnisinteresse der Menschen finden.

Ohne diese Balance scheitern Konzepte, die durch Erlebnis/Teilnahmeangebote zur Markenbindung beitragen wollen. Diese Konzepte können schlicht nicht vermitteln, was man davon hat, ein Fan zu werden, ein Event zu besuchen, ein Video hochzuladen oder mitzudiskutieren - außer daß man als kostenloser Contentlieferant und Adressgeber gemolken wird. In den Worten des Popkulturanalysten John Fiske klingt das wie ein Leitsatz für das tägliche Arbeiten:

„Die Leute werden kaum eine Ware [ein Erlebnis] wählen, die nur den ökonomischen und ideologischen Interessen der Herrschenden [der Werbenden] dient“ (Seite 18).

Deshalb glaube ich, dass sich Strategie, Aufmerksamkeit und Erlebnis nur verknüpfen lassen, wenn wir:

1. ein Gefühl für Menschen und seine Bedeutungen - einen emphatischen Blick- entwickeln (Achtung: Philosophisch),
2. eine Idee haben, was Experience Design ist,
3. ein paar erste Arbeitsweisen definieren, um kreativ Erlebnisse zu gestalten.

Oder, um es in die abgegriffene Gehirnmetapher zu pressen: Die linke, rationale, strategische Seite ist aktiv und funktioniert perfekt. Die Rechte, kreative und emphatische Seite muss wieder aktiver werden (These 4).

1. Gefühl für den Menschen. Vom strategischen und emphatischen Blick.

Der Unterschied zwischen dem strategischen und dem emphatischen Blick lässt sich an den Hochhaussiedlungen in Wilhelmsburg anschaulich machen.

Strategisch betrachtet waren diese Hochhäuser eine prima Idee, mit der Stadtplaner und Architekten die Ziele der Stadt erfüllten: Günstiger Wohnraum trifft auf eine große Nachbarschaft und eine ordentlich organisiere Infrastruktur aus Spielplätzen, Supermärkten und Parkplätzen. Doch als Wohlfühlorte haben sich diese funktionalistischen Konzepte selten herausgestellt.

Deshalb beschäftigt sich die Stadtplanung schon lange mit der Frage, wie man die Bedürfnisse der Anwohner versteht und und in die Planung miteinbeziehen kann. So soll ein Kompromiss aus Strategie und Wohnlichkeit erzeugt werden.

Dabei verweisen Stadtplaner immer wieder auf einen Text des französischen Philosophen Michel de Certeau. In seinem Buch "Kunst des Handlens" gibt es eine Passage, in der er den Blick vom World Trade Center mit dem Getümmels auf den Straßen New Yorks vergleicht.

Mit dieser Metapher will er zeigen, wie verlockend der rationale, aus Studien und Analysen genährte Blick auf den Menschen ist, obwohl er bei weitem nicht alles sieht. Doch wer oben auf dem Dach des Gebäudes steht, fühlt sich ermächtigt, hat den Überblick, wird zum Voyeur.

"Sie [die erhöhte Stellung] verwandelt die Welt, die einen behexte und von der man "besessen" war, in einen Text, den man unter den Augen hat. Sie erlaubt es diesen Text zu lesen, ein Sonnenauge oder Blick eines Gottes zu sein. [...] Außschließlich dieser Blickpunkt zu sein, das ist die Fiktion des Wissens" (DeCertau, S.180)

Das unüberschaubaren Wirrwar auf den Straßen wird von oben betrachtet greifbar, berechenbar - eben überschaubar. Aus dieser Position heraus lassen sich Karten zeichnen und Pläne schmieden. Das Hochhaus ist für De Certeau der moderne Feldherrenhügel eines Generals, dem die Lust vergeht, wieder ins Getümmel herabzusteigen, das ihn nur verwirrt.

"In der 110. Etage gibt ein Plakat dem Fußgänger, der für einen Moment zum Seher geworden ist, wie eine Sphinx ein Rätsel auf: It's hard to be down, when you're up"(ebd.)

Die wirklichen Benutzer der Statdt leben aber unten ("down") - dort wo die Sichtbarkeit und Überschaubarkeit aufhört. Sie spielen mit den Strukturen, die von oben noch so klar zu sehen waren. Sie gehen Abkürzungen, erobern Plätze, schaffen sich Freiräume, brechen Normen, eignen sich Orte für ihr Vergnügen an. Das alles bleibt dem Feldherren auf dem Wolkenkratzer verborgen.

"Diese Stadtbenutzer spielen mit unsichtbaren Räumen, in denen sie sich ebenso blind auskennen, wie sich die Körper von Liebenden verstehen. Die Wege, auf denen man sich in dieser Verflechtung trifft- die unbewußten Dichtungen [...], entziehen sich der Lesbarkeit"

Es sei denn, man begibt sich wie DeCerteau auf die Straße zurück und folgt neugierig den verschlungenen Pfaden echter Menschen. Der Blick des Feldforschers sieht genau hin, versucht an den 'grassroots' Wege und Erlebnisse zu verstehen, sich emphatisch einzufühlen, Bedürfnisse zu deuten und von oben ungesehene Details ans Licht zu bringen.

Ich halte den Vergleich mit der Stadtplanung und den Ausflug in die Philosophie für wichtig.
Er zeigt, wie verführerisch der Gedanke ist, zu glauben, mit Marktforschung, Statistiken und Power Point Folien seine Zielgruppe im Blick zu haben.

Denn Messen und Erheben kartographiert immer nur einen abstrahierten, durchschnittlichen IST-Zustand. Neue Bedürfnisse und die Anlagen für spannende Erlebnisse finden sich hingegen nur in den kleinen Details menschlichen Verhaltens. Sie entstehen in kleinen Gruppen, bevor sie zu einer Massenbewegung werden können.

Wenn wir also ernsthaft Erlebnisse für echte Menschen designen wollen, müssen wir uns fragen, was für Menschen im Detail Bedeutung hat. Dazu brauchen wir die eigene emphatische Erfahrung mit den Menschen, die wir sonst durch Daten rational zu beschreiben versuchen. Und das gilt für Werbung ebenso wie für Verlage und Produktentwicklung (These 5).

Ansonsten bleiben unsere Angebote schnell herz- und emotionslos, distanziert, allgemein - von oben herab eben.

"Time to admit that we are people, that we design for people. Yes, I know, the various terms arose from the need to distinguish the many different roles people play in the world of artifacts, machines, and gizmos: those who specify, those who distribute, those who purchase (customers), those who actually use them (users). Those who stand by and watch. But that is still no excuse. All of them are people. All deserve their share of dignity. Their roles can be specified in other ways. It is time to wipe words such as consumer, customer, and user from our vocabulary. Time to speak of people. Power to the people." (Don Norman)

Das Designstudio IDEO erwartet von jedem Designer zu Beginn eines Projekts einen "Deep Dive" in den menschlichen Kontext einer Aufgabe. Und auch jeder Planner, der ein Erlebnis schaffen will, muss dann und wann das Büro verlassen, zum Beobachter werden, den emphatischen Blick trainieren und nach Geschichten und Erlebnisideen im 'echten' Leben suchen. Dazu muss er natürlich neben dem emphatischen Blick auch eine Vorstellung davon haben, was Erlebnis Design ist.

2. Was ist Experience Design?

Die einfachste Definition von Experience Design findet sich (wie so oft) bei Wickipedia:

"Experience design is the practice of designing products, processes, services, events, and environments with a focus placed on the quality of the user experience and culturally relevant solutions, with less emphasis placed on increasing and improving functionality of the design.[1] An emerging discipline, experience design attempts to draw from many sources including cognitive psychology and perceptual psychology, linguistics, cognitive science, architecture and environmental design, haptics, hazard analysis, product design, information design, information architecture, ethnography, brand management, interaction design, service design, storytelling, heuristics, and design thinking."

Zwei Aspekte stehen im dabei Vordergrund:

1. Experience Design ist ein Prozess, der den Menschen, sein Erleben und damit seine Bedürfnisse in den Mittelpunkt stellt.
2. Experience Design basiert auf einem ganzheitlichen, interdiziplinären Blick aus dem heraus versucht wird, Bedeutungen zu schaffen.
   

Ganz neu ist Experience Design nicht. Jeder Autor, Theatermann, Künstler, Musiker oder Grafiker befasst sich letztlich mit der Schaffung von Erlebnissen. Deshalb schlingert der Begriff für den Experience Designer Nathan Shedroff auch zwischen zwei Polen:

"Experience Design as a discipline is also so new that its very definition is in flux. Many see it only as a field for digital media, while others view it in broad-brush terms that encompass traditional, established, and other such diverse disciplines as theater, graphic design, storytelling, exhibit design, theme-park design, online design, game design, interior design, architecture, and so forth. The list is long enough that the space it describes has not been formally defined."

Ich glaube jedoch, dass sich der holistische Blick auf das Experience Design durchsetzen wird. Gerade digitale Technologien vernetzen alle anderen Erlebnisformen, bereichern ihre Bedeutung und schaffen neue Bühnen für Inszenierungen.

Aus der Ganzheitlichkeit des Denkens heraus, verstehe ich Experience Design eher als eine Geisteshaltung. Es ist ein Leistungsversprechen des Designers/Planners, relevante Erlebnisse schaffen zu wollen (egal auf welchen Kanälen). Es ist keine systematische Toolbox (These 6).

Stephen P. Anderson hat diese Geisteshaltung auf einen Satz und ein schönes Schaubild komprimiert:

It’s all about People, their Activities, and the Context of those activities.

(Download 10MB PDF-Poster)

Rund um diese Geisteshaltung lassen sich Tools und Methoden anordnen, wie man Menschen, Handlungen und Kontexte versteht. Doch vorher will ich noch einmal einen Blick auf die Balance zwischen Strategie und Experience Design werfen.

Wer (als Planner) für ein Unternehmen denkt, muss zwei Interessen in Balance und Konsens bringen: Das Interesse des Auftraggebers und die Interessen der Kunden, die sich für eine Marke oder ein Produkt begeistern sollen.

Zuviel Strategie, das sollte deutlich geworden sein, vergisst die Interessen der beteiligten Menschen, die sich schnell missbraucht und nicht ernst genommen vorkommen.
Zu viel Experience Design auf der anderen Seite führt dazu, dass die Ziele des Auftraggebers im Erlebnisrausch verloren gehen. Letztlich unterscheiden sich kommerzielle Erlebnisse von der Kunst darin, dass sie sich nicht völlig auf das Vergnügen des Erlebenden konzentrieren können, weil es ein wirtschaftliches Interesse gibt. Dem entspricht im Kern auch der Media Arts Ansatz von TBWA.

Als persönliches Ergebnis habe ich beide Denkarten gegenüber gestellt:

Die linke Hälfte des Plannerhirns beschäftigt sich sich mit den rationalen Zielen. Die andere hat stets den Menschen im Auge, nicht die Zielgruppe. Sie überlegt, was getan werden kann, um dem menschlichen Bedürfnis nach Bedeutung und Erlebnis gerecht zu werden (Ergebnis).

Dabei geht es um kleine Unterschiede: Wo der Stratege Kanäle für seine Nachrichten sieht, denkt der Experience Designer in multimedialen Bühnen für Erlebnisse. Während der Stratege Messages konzipiert, die übertragen werden sollen - versucht der Experience Designer sie in lebhafte Geschichten zu übersetzen, die Spaß machen. Und während der Stratege seinen Fokus auf den ökonomischen Gewinn (Value) legt, sucht der Experience Designer nach kultureller Bedeutung für das Publikum (Meaning).

Das bedeutet wahrscheinlich auch, dass sich der Aufgabenbereich des Planners in die Kreation und in die Beratung ausdehnt. Das mag in vielen Agenturen den Abteilungsstrukturen widersprechen. Doch es geht nicht um Kompetenzkriege. Vielmehr besteht die Kunst darin, mehr wie ein 'Drehbuchautor' als wie ein Analyst oder Berater aufzutreten. Also eine Person, die im Hintergrund die Erlebnismomente konzipiert und antizipiert, die dann von kreativen Experten inszeniert werden. Bleibt die Frage, wie man Experience Design angeht.

3. Vier Startpunkte in Richtung Experience Design

Die vier Startpunkte, die ich hier vorstelle, sind Ergebnisse meiner Recherche. Ich habe sie ausgewählt, weil sie mir besonders geholfen haben, ein Gefühl für das Thema "Experience Design" zu bekommen und erste Methoden vorstellen.

1. Tutorial zu Human Centered Design von IDEO

Im Experience Design steht der Mensch im Mittelpunkt. Das Designstudio IDEO hat einen "Open-Source Toolkit" online gestellt, in dem Sie "Human Centered Design" erklären. Eigentlich ist das Tutorial für NGOs gedacht, die Probleme in Entwicklungsländern lösen wollen. Aber der beschriebene Ablauf eines Designprozesses in den Phasen Hear, Field, Create und Deliver, inspiriert Methoden und Zeitschätzungen, die sich super in den Arbeitsalltag übertragen lassen.

2. Präsentation: UX Design und Community Building

Diese Slideshare-Präsentation von Jason Sack, definiert nicht nur den Begriff Experience Design. Sie widmet sich auch dem wichtigen Thema Community Building.

UX + Community Building

View more documents from Jason Sack.

3. Linkliste

Die Linkliste von Dey Alexander Consulting betrachtet zwar hauptsächlich "Online User Experience", bietet aber spannende Links zu allgemeinen Design und Brainstorming Methoden.

4. Bücher und Blogs

• Nathan Shredroffs Bücher zu Experience Design
• Der Storytelling Klassiker von Robert McKee
• Imagineering - Experience Design im Disney Style
• Blog: Putting people first
• Blog: Pleasure and Pain über die Top 10 Experience Design Blogs
• Blog: UXzentrisch (als deutsches Beispiel mit Online-Fokus)

Ich habe auch noch jede Menge offene Fragen, denn dieser Post ist vor allem Work in Progress:

• Werden Designagenturen Kommunikationsagenturen ablösen?
• Wie kann der Generalist "Experience Designer" ohne Spezialistenwissen relevante Entscheidungen treffen?
• Braucht es die Position "Experience Designer" in Agenturen?
• Ist Experience Design überhaupt methodisch anwendbar und die Entscheidungen für den Kunden belegbar?
• Wieviel Experience Design brauchen Werbung, Verlage oder andere Produktentwicklungen?
• Wie kommuniziert man die Balance zwischen Strategie/Experience dem Auftraggeber?