Value, Design Thinking und Planning

In seiner aktuellen Präsentation weist Planner Helge Tenno erneut darauf hin, dass Markenkommunikation heute die Lebenskontexte der Zielgruppe verstehen und "Werte" (Values) schaffen muss. Erst in Form von Services, Applications oder Erlebnissen finden Produkte und Marken heute noch Aufmerksamkeit.

Context, Value & The New Marketing Economy

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Jedoch bleiben für mich zwei zentrale Fragen unbeantwortet:

1. Mit welcher Methode wird die geforderte "wertvolle" Kommunikation gestaltet?
2. Welche Rolle spielt das Planning dabei?

Vor ein paar Wochen habe mich bereits in einem anderen Post mit diesen Fragen auseinandergesetzt. Damals bin ich zu diesem Schluss gekommen: Der erste Schritt in Richtung der geforderten Wertigkeit liegt darin, die Marketingstrategie mit einem emphatischen Blick auf den Menschen, den man erreichen will, und dessen Erlebnissen abzugleichen.

Aber auch aus meiner Forderung, dass Planner wie Experience Designer denken sollten, lassen sich noch keine Arbeitsanweisungen für "Marketing-Innovationen" ableiten. Doch darum geht es letztlich: Wir müssen neue Produkte & Dienstleistungen für Agenturen entwickeln. Deshalb lohnt sich ein Blick in das Innovationsmanagement.

Derzeit stolpere ich immer wieder über drei Innovations-Ansätze:

1. Open Innovation: Das Unternehmen öffnet sich zur Außenwelt und bezieht Kunden, Lieferanten und Experten in den Entwicklungsprozess mit ein.
2. Crowdsourcing: Die Maximalstufe eines Open Innovation Prozesses: Die Ideenentwicklung wird an die Masse der Kunden abgegeben. Schönes Beispiel: Tschibo Ideas.
3. Design Thinking: Eine Innovationsmethode, die darauf beruht, die Erfahrungen und Arbeitsweisen erfolgreicher Designer zu vermitteln und den Menschen in den Mittelpunkt des Innovationsprozesses zu rücken.

Der Begriff Design Thinking ist von der Stanford University und der Design Firma Ideo geprägt worden. Ich finde besonders diesen Ansatz besonders spannend, weil er mehr als einen Werkzeugkasten bereit stellt. Er ist Ausdruck eines anderen Blicks auf den Innovationsprozess, der sich zwangsläufig auch in der Arbeitsweise der Beteiligten ausdrückt.

" Design Thinking is a methodology that imbues the full spectrum of innovation activities with a human centered ethos."

"Thinking lika a designer can transform the way you develop products.services,processes - and even strategy"

(Tim Brown, CEO IDEO)

Am MIT hat Tim Brown, CEO von Ideo, eine sehenswerte Video-Einführung in das Thema gegeben und im Havard Business Manager über Design Thinking geschrieben.

Seinen Ausführungen zum Design Thinking lassen sich grob in zwei Aspekten zusammenfassen:

1. Methode

Tim Brown teilt die Arbeit eines Designers in Inspiration (Recherche und Verstehen), Ideation (Ideenentwicklung) und Implementation (Testen und Umsetzen). Das ist auf den ersten Blick nicht ungewöhnlich und unterscheidet sich kaum von anderen kreativen Arbeitsprozessen.

Interessant ist, dass er dafür plädiert diese Dreiteilung nicht als drei Phasen eines linearen Prozesses zu sehen. Denn in der Praxis verlaufen Designentwicklungen nicht linear. Man solle sich lieber drei Arbeitsräume vorstellen, zwischen denen der Designer wechselt.

Der wichtigste Raum, so Brown, sei aber keineswegs der Ideation-Raum, sondern der Inspiration-Raum: Gute Ideen kommen von selber, wenn man die Menschen, für die man etwas entwerfen möchte, wirklich verstanden hat.

Aber wirkliches Verständnis lässt sich nicht aus quantitativer Marktforschung gewinnen. Es verlangt von dem Designer die Lebenskontexte vor Ort zu untersuchen und sich emphatisch in eine Menschengruppe, eine Situation, einen Service hinein zu versetzen.

Im Havard Business Manager macht Brown den Arbeitsablauf mit diesem Schaubild deutlich:

2. Eigenschaften eines Design Thinkers

Tim Brown schreibt, er habe die Erfahrung gemacht, dass viele Leute auch ohne Ausbildung zu "Design Thinkern" werden können. Entscheidend sind diese Charakterzüge:

Empathie: Design Thinker versuchen Lösungen für Menschen zu entwickeln. Dafür ist es notwendig sich emotional in die Situation der Menschen hineinversetzen zu können, für die etwas entwickelt werden soll.

"They can imagine the world from multiple perspectives - those of colleagues, clients, end users, and customers (current and prospective). [...] Great design thinkers observe the world in minute detail. They nitice things that others do not and use their insights to inspire innovation." (Tim Brown)

Integratives Denken: Design Thinker denken nicht rein wissenschaftlich rational, sondern betrachten ein Problem integrativ, um ungewöhnliche Lösungen zu finden. Dazu ist ein breites Wissensspektrum nötig.

"We employ people who are engineers and marketers, anthropolgists and insustrial designers" (Tim Brown)

Experimentierfreude: Design Thinker dürfen keine Angst vor Sackgassen haben. Sie besitzen den Optimismus, dass es immer eine Lösung gibt, die besser ist, als die bestehenden Alternativen.

Teamwork: Design Thinker sind Kollaborateure. Die Komplexität von Produkten und Services ersetzt den Mythos des einsamen Genies.

Fazit und die Rolle des Planning

Design Thinking ist für Agenturen ein spannend, weil er die oft künstliche Kompetenztrennung von Plannern, Beratern und Kreativen auflöst. Man arbeitet schlicht als ein Team von Design Thinkern zusammen. Der Ethos des "Human Centered Design" hilft Agenturen zudem über Produkt und Marke hinaus wieder mehr an den Menschen zu denken, der mit den "Kommunikationsinnovationen" agieren soll.

Hier ist das Planning zunächst ganz klassisch gefragt, die Teamkollegen mit Informationen zu versorgen, damit diese sich, in die Menschen hineinversetzen können, für die sie entwickeln.

Als neue Aufgabe sehe ich hingegen, dass der Planner direkte Kontakte zwischen der Lebenswelt der Konsumenten und den anderen Projektbeteiligten herstellen muss. Darüber hinaus ist es an den Plannern bei Kunden und Beratern dafür zu streiten, dass den Design Thinkern in der neuen komplexeren Medienlandschaft mehr Zeit im Inspiration-Raum gewährt wird.

Und wäre ich nochmal zwanzig, ich würde Design Thinking in Potsdam studieren.

Experience Design - Die rechte Seite des Plannerhirns.

Ich habe in den letzten Tagen über die Appelle, wie sich Medieninhalte und Werbung ändern müssen, nachgedacht. Besonders Werber und Verleger rufen gerade nach Relevanz, Kontext, Transparenz und Nutzenorientierung. Das lässt die Vermutung zu: Die Medien- und Werbewelt hat den Menschen aus den Augen verloren.

"Except for the fact that market research, media, and messages today are more often digital than analog, the business of advertising has remained almost the same since its inception. The modern parade of Edgy, Ironic, and Cute advertising is more impressive for its quantity than for its quality. And people are turning off. "
(Bob Jacobson, Totalexperience.com)

In den Planning-Abteilungen der Agenturen und den Strategiebüros der Medienhäuser muss man sich die Frage stellen, wie das Entfremdungsgefühl zum Käufer passieren konnte, wo doch viel Zeit in Marktforschung und Zielgruppenanalysen gesteckt wird.

Ich glaube ein großer Teil des Problems ist, dass oft zu strategisch und aufmerksamkeitsorientiert gedacht wird
(These 1)

Meist sind Strategieabteilungen damit beschäftigt, mit welchen rationalen Schritten und Aufmerksamkeitsmechaniken sie Marketingziele und Positionierungen durchsetzen. Dabei scheint in Vergessenheit geraten zu sein, dass uns echte, denkende und fühlende Menschen gegenüberstehen - keine Marionetten.

Menschen für einfältig und leicht manipulierbar zu halten, halte ich für gefährlich. In dieser Denke passiert es schnell, dass falsche Versprechungen strategisch richtig platziert werden. Man glaubt ja, es merke ja keiner, wenn das Versprechen mit dem Produkt und der Lebenswelt des Kunden nichts mehr zu tun hat.

"Truth well told" lautet der Claim von McCann Erickson. "Truth too well told" lautet das Gefühl, dass bei jemandem ankommt, der seitenlange Fußnoten unter Handywerbung liest.
Der Unmut über Manipulationsversuche und schlechte Produkt- und Markenerlebnisse findet dann im Internet seinen sichtbarsten Ausdruck. Erschlagen vom Überangebot und von Botschaften bedrängt, fragen Menschen immer lauter: "Why the fuck should I care."

Wer näher an den Menschen heran will, muss sich mehr an echten Bedürfnissen orientieren, postuliert die Online-Agentur odopod.com in ihrem verbreiteten Schaubild:



















(via odopod.com / Danke an Sebastion Garr)

Allerdings finde ich die Grafik an zwei Punkten widersprüchlich:

1. Es geht nicht allein um den rationalen Nutzen (USE). Viel wichtiger ist das emotionale, persönliche Erlebnis im Umgang mit einem Produkt oder einer Marke. Damit ziehen klassische Designfragen (z.B.: Wie gestalte ich das Erlebnis einer Saftpresse?) auch in die Kommunikationsplanung ein (Wie 'designe' ich ein bedeutungsvolles Erlebnis rund um eine Marke?).
2. Die Gegenüberstellung von "Traditionellem Marketing" vs. "Neuem Marketing" greift zu kurz. Ich denke sie ist allein dem Fakt geschuldet, dass hier eine Online Agentur versucht, ihr Business gegen vermeindliche "Traditionalisten" abzugrenzen.

Denn schon immer galt, dass erfolgreiches Marketing auf der richtigen Balance von Strategie, Aufmerksamkeit und Erlebnis beruht (These 2).

(via Helge Tenno)

Im Wirrwarr der Marketingbotschaften scheint das Erlebnis von Marke und Produkt immer mehr in den Hintergrund gerutscht zu sein. Das mag daran liegen, dass es lange keine Möglichkeiten gab, Erlebnisse außer für eine kleine Gruppe von Teilnehmern bereitzustellen (Stichwort Events). Es war einfacher, die Antizipation des Erlebens über Anzeigen, Fernsehen und PR zu beeinflussen. Vielleicht auch zu einfach.

Die Enttäuschung, die man spürt, wenn man von einem spannender Trailer in einen langweiligen Film gezogen wurde, lässt sich subjektiv gefühlt auf weite Teile des Marketings übertragen (Man möge mir hier widersprechen!). Dabei stehen mit digitalen Mitteln heute unzählige Möglichkeiten zur Verfügung, interaktive Erlebnisse zu schaffen, die Menschen an ein Produkt oder eine Marke binden können.

(via Interactive Marketing Trends)

Aber ein relvantes Erlebnis braucht mehr als Aufmerksamkeit. Es muss für den Erlebenden eine Bedeutung haben, zumindest Spass machen (These 3).

Der Gestalter/Planner oder besser Designer eines solchen Erlebnisses muss eine Abwägung zwischen dem, was das Marketing (meist der Auftraggeber) strategisch durchsetzen will, und dem Erlebnisinteresse der Menschen finden.

Ohne diese Balance scheitern Konzepte, die durch Erlebnis/Teilnahmeangebote zur Markenbindung beitragen wollen. Diese Konzepte können schlicht nicht vermitteln, was man davon hat, ein Fan zu werden, ein Event zu besuchen, ein Video hochzuladen oder mitzudiskutieren - außer daß man als kostenloser Contentlieferant und Adressgeber gemolken wird. In den Worten des Popkulturanalysten John Fiske klingt das wie ein Leitsatz für das tägliche Arbeiten:

„Die Leute werden kaum eine Ware [ein Erlebnis] wählen, die nur den ökonomischen und ideologischen Interessen der Herrschenden [der Werbenden] dient“ (Seite 18).

Deshalb glaube ich, dass sich Strategie, Aufmerksamkeit und Erlebnis nur verknüpfen lassen, wenn wir:

1. ein Gefühl für Menschen und seine Bedeutungen - einen emphatischen Blick- entwickeln (Achtung: Philosophisch),
2. eine Idee haben, was Experience Design ist,
3. ein paar erste Arbeitsweisen definieren, um kreativ Erlebnisse zu gestalten.

Oder, um es in die abgegriffene Gehirnmetapher zu pressen: Die linke, rationale, strategische Seite ist aktiv und funktioniert perfekt. Die Rechte, kreative und emphatische Seite muss wieder aktiver werden (These 4).

1. Gefühl für den Menschen. Vom strategischen und emphatischen Blick.

Der Unterschied zwischen dem strategischen und dem emphatischen Blick lässt sich an den Hochhaussiedlungen in Wilhelmsburg anschaulich machen.

Strategisch betrachtet waren diese Hochhäuser eine prima Idee, mit der Stadtplaner und Architekten die Ziele der Stadt erfüllten: Günstiger Wohnraum trifft auf eine große Nachbarschaft und eine ordentlich organisiere Infrastruktur aus Spielplätzen, Supermärkten und Parkplätzen. Doch als Wohlfühlorte haben sich diese funktionalistischen Konzepte selten herausgestellt.

Deshalb beschäftigt sich die Stadtplanung schon lange mit der Frage, wie man die Bedürfnisse der Anwohner versteht und und in die Planung miteinbeziehen kann. So soll ein Kompromiss aus Strategie und Wohnlichkeit erzeugt werden.

Dabei verweisen Stadtplaner immer wieder auf einen Text des französischen Philosophen Michel de Certeau. In seinem Buch "Kunst des Handlens" gibt es eine Passage, in der er den Blick vom World Trade Center mit dem Getümmels auf den Straßen New Yorks vergleicht.

Mit dieser Metapher will er zeigen, wie verlockend der rationale, aus Studien und Analysen genährte Blick auf den Menschen ist, obwohl er bei weitem nicht alles sieht. Doch wer oben auf dem Dach des Gebäudes steht, fühlt sich ermächtigt, hat den Überblick, wird zum Voyeur.

"Sie [die erhöhte Stellung] verwandelt die Welt, die einen behexte und von der man "besessen" war, in einen Text, den man unter den Augen hat. Sie erlaubt es diesen Text zu lesen, ein Sonnenauge oder Blick eines Gottes zu sein. [...] Außschließlich dieser Blickpunkt zu sein, das ist die Fiktion des Wissens" (DeCertau, S.180)

Das unüberschaubaren Wirrwar auf den Straßen wird von oben betrachtet greifbar, berechenbar - eben überschaubar. Aus dieser Position heraus lassen sich Karten zeichnen und Pläne schmieden. Das Hochhaus ist für De Certeau der moderne Feldherrenhügel eines Generals, dem die Lust vergeht, wieder ins Getümmel herabzusteigen, das ihn nur verwirrt.

"In der 110. Etage gibt ein Plakat dem Fußgänger, der für einen Moment zum Seher geworden ist, wie eine Sphinx ein Rätsel auf: It's hard to be down, when you're up"(ebd.)

Die wirklichen Benutzer der Statdt leben aber unten ("down") - dort wo die Sichtbarkeit und Überschaubarkeit aufhört. Sie spielen mit den Strukturen, die von oben noch so klar zu sehen waren. Sie gehen Abkürzungen, erobern Plätze, schaffen sich Freiräume, brechen Normen, eignen sich Orte für ihr Vergnügen an. Das alles bleibt dem Feldherren auf dem Wolkenkratzer verborgen.

"Diese Stadtbenutzer spielen mit unsichtbaren Räumen, in denen sie sich ebenso blind auskennen, wie sich die Körper von Liebenden verstehen. Die Wege, auf denen man sich in dieser Verflechtung trifft- die unbewußten Dichtungen [...], entziehen sich der Lesbarkeit"

Es sei denn, man begibt sich wie DeCerteau auf die Straße zurück und folgt neugierig den verschlungenen Pfaden echter Menschen. Der Blick des Feldforschers sieht genau hin, versucht an den 'grassroots' Wege und Erlebnisse zu verstehen, sich emphatisch einzufühlen, Bedürfnisse zu deuten und von oben ungesehene Details ans Licht zu bringen.

Ich halte den Vergleich mit der Stadtplanung und den Ausflug in die Philosophie für wichtig.
Er zeigt, wie verführerisch der Gedanke ist, zu glauben, mit Marktforschung, Statistiken und Power Point Folien seine Zielgruppe im Blick zu haben.

Denn Messen und Erheben kartographiert immer nur einen abstrahierten, durchschnittlichen IST-Zustand. Neue Bedürfnisse und die Anlagen für spannende Erlebnisse finden sich hingegen nur in den kleinen Details menschlichen Verhaltens. Sie entstehen in kleinen Gruppen, bevor sie zu einer Massenbewegung werden können.

Wenn wir also ernsthaft Erlebnisse für echte Menschen designen wollen, müssen wir uns fragen, was für Menschen im Detail Bedeutung hat. Dazu brauchen wir die eigene emphatische Erfahrung mit den Menschen, die wir sonst durch Daten rational zu beschreiben versuchen. Und das gilt für Werbung ebenso wie für Verlage und Produktentwicklung (These 5).

Ansonsten bleiben unsere Angebote schnell herz- und emotionslos, distanziert, allgemein - von oben herab eben.

"Time to admit that we are people, that we design for people. Yes, I know, the various terms arose from the need to distinguish the many different roles people play in the world of artifacts, machines, and gizmos: those who specify, those who distribute, those who purchase (customers), those who actually use them (users). Those who stand by and watch. But that is still no excuse. All of them are people. All deserve their share of dignity. Their roles can be specified in other ways. It is time to wipe words such as consumer, customer, and user from our vocabulary. Time to speak of people. Power to the people." (Don Norman)

Das Designstudio IDEO erwartet von jedem Designer zu Beginn eines Projekts einen "Deep Dive" in den menschlichen Kontext einer Aufgabe. Und auch jeder Planner, der ein Erlebnis schaffen will, muss dann und wann das Büro verlassen, zum Beobachter werden, den emphatischen Blick trainieren und nach Geschichten und Erlebnisideen im 'echten' Leben suchen. Dazu muss er natürlich neben dem emphatischen Blick auch eine Vorstellung davon haben, was Erlebnis Design ist.

2. Was ist Experience Design?

Die einfachste Definition von Experience Design findet sich (wie so oft) bei Wickipedia:

"Experience design is the practice of designing products, processes, services, events, and environments with a focus placed on the quality of the user experience and culturally relevant solutions, with less emphasis placed on increasing and improving functionality of the design.[1] An emerging discipline, experience design attempts to draw from many sources including cognitive psychology and perceptual psychology, linguistics, cognitive science, architecture and environmental design, haptics, hazard analysis, product design, information design, information architecture, ethnography, brand management, interaction design, service design, storytelling, heuristics, and design thinking."

Zwei Aspekte stehen im dabei Vordergrund:

1. Experience Design ist ein Prozess, der den Menschen, sein Erleben und damit seine Bedürfnisse in den Mittelpunkt stellt.
2. Experience Design basiert auf einem ganzheitlichen, interdiziplinären Blick aus dem heraus versucht wird, Bedeutungen zu schaffen.
   

Ganz neu ist Experience Design nicht. Jeder Autor, Theatermann, Künstler, Musiker oder Grafiker befasst sich letztlich mit der Schaffung von Erlebnissen. Deshalb schlingert der Begriff für den Experience Designer Nathan Shedroff auch zwischen zwei Polen:

"Experience Design as a discipline is also so new that its very definition is in flux. Many see it only as a field for digital media, while others view it in broad-brush terms that encompass traditional, established, and other such diverse disciplines as theater, graphic design, storytelling, exhibit design, theme-park design, online design, game design, interior design, architecture, and so forth. The list is long enough that the space it describes has not been formally defined."

Ich glaube jedoch, dass sich der holistische Blick auf das Experience Design durchsetzen wird. Gerade digitale Technologien vernetzen alle anderen Erlebnisformen, bereichern ihre Bedeutung und schaffen neue Bühnen für Inszenierungen.

Aus der Ganzheitlichkeit des Denkens heraus, verstehe ich Experience Design eher als eine Geisteshaltung. Es ist ein Leistungsversprechen des Designers/Planners, relevante Erlebnisse schaffen zu wollen (egal auf welchen Kanälen). Es ist keine systematische Toolbox (These 6).

Stephen P. Anderson hat diese Geisteshaltung auf einen Satz und ein schönes Schaubild komprimiert:

It’s all about People, their Activities, and the Context of those activities.

(Download 10MB PDF-Poster)

Rund um diese Geisteshaltung lassen sich Tools und Methoden anordnen, wie man Menschen, Handlungen und Kontexte versteht. Doch vorher will ich noch einmal einen Blick auf die Balance zwischen Strategie und Experience Design werfen.

Wer (als Planner) für ein Unternehmen denkt, muss zwei Interessen in Balance und Konsens bringen: Das Interesse des Auftraggebers und die Interessen der Kunden, die sich für eine Marke oder ein Produkt begeistern sollen.

Zuviel Strategie, das sollte deutlich geworden sein, vergisst die Interessen der beteiligten Menschen, die sich schnell missbraucht und nicht ernst genommen vorkommen.
Zu viel Experience Design auf der anderen Seite führt dazu, dass die Ziele des Auftraggebers im Erlebnisrausch verloren gehen. Letztlich unterscheiden sich kommerzielle Erlebnisse von der Kunst darin, dass sie sich nicht völlig auf das Vergnügen des Erlebenden konzentrieren können, weil es ein wirtschaftliches Interesse gibt. Dem entspricht im Kern auch der Media Arts Ansatz von TBWA.

Als persönliches Ergebnis habe ich beide Denkarten gegenüber gestellt:

Die linke Hälfte des Plannerhirns beschäftigt sich sich mit den rationalen Zielen. Die andere hat stets den Menschen im Auge, nicht die Zielgruppe. Sie überlegt, was getan werden kann, um dem menschlichen Bedürfnis nach Bedeutung und Erlebnis gerecht zu werden (Ergebnis).

Dabei geht es um kleine Unterschiede: Wo der Stratege Kanäle für seine Nachrichten sieht, denkt der Experience Designer in multimedialen Bühnen für Erlebnisse. Während der Stratege Messages konzipiert, die übertragen werden sollen - versucht der Experience Designer sie in lebhafte Geschichten zu übersetzen, die Spaß machen. Und während der Stratege seinen Fokus auf den ökonomischen Gewinn (Value) legt, sucht der Experience Designer nach kultureller Bedeutung für das Publikum (Meaning).

Das bedeutet wahrscheinlich auch, dass sich der Aufgabenbereich des Planners in die Kreation und in die Beratung ausdehnt. Das mag in vielen Agenturen den Abteilungsstrukturen widersprechen. Doch es geht nicht um Kompetenzkriege. Vielmehr besteht die Kunst darin, mehr wie ein 'Drehbuchautor' als wie ein Analyst oder Berater aufzutreten. Also eine Person, die im Hintergrund die Erlebnismomente konzipiert und antizipiert, die dann von kreativen Experten inszeniert werden. Bleibt die Frage, wie man Experience Design angeht.

3. Vier Startpunkte in Richtung Experience Design

Die vier Startpunkte, die ich hier vorstelle, sind Ergebnisse meiner Recherche. Ich habe sie ausgewählt, weil sie mir besonders geholfen haben, ein Gefühl für das Thema "Experience Design" zu bekommen und erste Methoden vorstellen.

1. Tutorial zu Human Centered Design von IDEO

Im Experience Design steht der Mensch im Mittelpunkt. Das Designstudio IDEO hat einen "Open-Source Toolkit" online gestellt, in dem Sie "Human Centered Design" erklären. Eigentlich ist das Tutorial für NGOs gedacht, die Probleme in Entwicklungsländern lösen wollen. Aber der beschriebene Ablauf eines Designprozesses in den Phasen Hear, Field, Create und Deliver, inspiriert Methoden und Zeitschätzungen, die sich super in den Arbeitsalltag übertragen lassen.

2. Präsentation: UX Design und Community Building

Diese Slideshare-Präsentation von Jason Sack, definiert nicht nur den Begriff Experience Design. Sie widmet sich auch dem wichtigen Thema Community Building.

UX + Community Building

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3. Linkliste

Die Linkliste von Dey Alexander Consulting betrachtet zwar hauptsächlich "Online User Experience", bietet aber spannende Links zu allgemeinen Design und Brainstorming Methoden.

4. Bücher und Blogs

• Nathan Shredroffs Bücher zu Experience Design
• Der Storytelling Klassiker von Robert McKee
• Imagineering - Experience Design im Disney Style
• Blog: Putting people first
• Blog: Pleasure and Pain über die Top 10 Experience Design Blogs
• Blog: UXzentrisch (als deutsches Beispiel mit Online-Fokus)

Ich habe auch noch jede Menge offene Fragen, denn dieser Post ist vor allem Work in Progress:

• Werden Designagenturen Kommunikationsagenturen ablösen?
• Wie kann der Generalist "Experience Designer" ohne Spezialistenwissen relevante Entscheidungen treffen?
• Braucht es die Position "Experience Designer" in Agenturen?
• Ist Experience Design überhaupt methodisch anwendbar und die Entscheidungen für den Kunden belegbar?
• Wieviel Experience Design brauchen Werbung, Verlage oder andere Produktentwicklungen?
• Wie kommuniziert man die Balance zwischen Strategie/Experience dem Auftraggeber?

Der Publikumsvertrag - Zum Verhältnis von Produzenten und Publikum

Ich habe über Ostern das Buch "Der Publikumsvertrag" des Dramaturgen und Drehbuchcoaches Roland Zag gelesen. Es wurde mir gleich von mehreren Seiten empfohlen, wenn man sich für Storytelling in Film und andere Medien interessiert.

Das Buch folgt der Grundidee, die Beziehung zwischen Produzenten und Publikum nicht als Sender und Empfänger Modell zu betrachten, sondern als Vertragsverhältnis zwischen beiden Parteien.

"Der eigentliche Gegenstand des Publikums-vertrages: Das Publikum erwartet als Gegenleistung für seinen Vertrauensvorschuss Geschichten, die mehr oder weniger schwer lösbare Probleme einer mehr oder weniger gelungenen Bewältigungsstrategie unterziehen." (Seite 115)

Eine geniale Idee

Obwohl Zag sich nur die Film und Fernsehwelt in seinem Buch betrachtet, finde ich die Idee des Publikumsvertrags brilliant. Denn die Vertragsmetapher lässt sich auf alle Medien abstrahieren, die händeringend nach Worten suchen, um die Sender/Empfänger-Beziehung nach der Digitalisierung zu bechreiben. Die Metapher impliziert nämlich - anders als das Sender und Empfängermodell - ein Verhältnis zwischen Produzenten und Publikum, das auf Verhandlung beruht, flexibel ist, neu austariert werden kann und gleichzeitig die Empfängerseite aufwertet.
Als Vertragspartner (auf Augenhöhe ?) hat das Publikum ein Recht, für seine Aufmerksamkeit und Teilnahme eine Gegenleistung, einen persönlichen Nutzen, verlangen zu können.
Und das zwingt Medienproduzenten, die Erwartungen des Publikums sehr ernst zu nehmen, um nicht durch Aufmerksamkeitsverweigerung abgestraft zu werden.

Leider hat Zag die Tragweite seiner eigenen Idee nicht erkannt. Weil sein daraus abgeleitetes Vertragswerk die Relevanz des Publikums unterschätzt, verheddert sich sein Vertrag in logischen Sackgassen, die ich im Folgenden aufzeigen will .

Zags Publikumsvertrag
Zags Publikumsvertrag besteht aus zwanzig Paragraphen. Sie spiegeln, so der Autor, die Erwartungen des Publikums wider. Ihre Anwendung soll die Entwicklung und Beurteilung von erfolgreichen Filminhalten vereinfachen. Grob zusammengefasst erwarte der Zuschauer vor allem Geschichten um soziale Bindungen. Gute Filme sollten u.a. von Zugehörigkeit (§1), Geben und Nehmen, Austausch, Schuld (§2) und Anmaßung (§2) handeln, Emphatie erzeugen (§3) und Figuren in ihren sozialen Vernetzungen (§6/7) zeigen sowie Figuren, die um Erfüllung ringen (§9). Am Ende solle der Film zu einer gerechten Lösung führten (§5).

Entwickelt hat Zag die Paragraphen seines Vertrages durch eine inhaltlichen Analyse von 200 Filmen, die er nach Besuchszahlen (Reichweite) in erfolgreiche und weniger erfolgreiche Filme unterteilt hat. So gelang es ihm, so behauptet er, die Konzepte erfolgreichen Filme in grundsätzlichen Regeln zu formulieren.

Methode und Kritik
Beim Lesen kam mir sofort der Gedanke, ob sich mit dieser Methode nicht ebenso Publikumsverträge für Werbung, Zeitschriften oder Social Communities entwickeln lassen. Bedarf gibt es genug die Erwartungen von Konsumenten in einfache und sichere Produktionsregeln zu fassen.
Doch nach einigem Nachdenken glaube ich, dass die Methode "Inhaltsanalyse" (oder anders allgemeiner Ausgedrückt Case Study Analyse) das zentrale Erkenntnisproblem von Zags Vertragswerk ist - an dem auch jeder Publikumsvertrag für andere Medien scheitern wird:

Zag will mit seinem Vertrag Publikumserwartungen abbilden, bleibt aber eine jede Form von Publikumsanalyse nach Interessen, Motiven, sozialen Kontexten, Clustern etc. schuldig. In seiner Argumentation taucht das Publikum nur als statistischer Erfolgsanzeiger auf: Ein Film, der viele Zuschauer hat, muss viele Erwartungen erfüllt haben, sonst hätte er nicht so viele Zuschauer. Deshalb kann man aus der Analyse erfolgreicher Filme, die gemeinsamen Elemente heraus kristallisieren und zu allgemeingültige Regeln abstrahieren.

Die Argumentation über die Zuschauerquote klingt nicht nur bestechend einfach. Sie ist Medienleuten sofort vertraut und suggeriert eine naturwissenschaftliche Genauigkeit. Schließlich leiten sich die Paragraphen, wie in der Physik aus der Analyse erfolgreicher Experimente/Cases ab.

Leider zeigt sich immer wieder, das Kommunikation nicht nach physikalischen Regeln verläuft. Deshalb wirft der Publikumsvertrag für mich vier zentrale Kritikpunkte auf, die deutlich machen, dass es neben der Analyse von Inhalten absolut notwendig ist, auch das Publikum zu Wort kommen zu lassen, will man Publikumserwartungen wirklich verstehen:

1. Selbstreferenzalität
Zag leitet seine Paragraphen aus 200 Filmen ab, die unter den bisher gültigen dramaturgischen Regeln erstellt worden sind. Dementsprechend kann er als Ergebnis nur eine Reformulierung des größten gemeinsamen Teilers bekannter dramaturgischer Regeln erhalten.

2. Subjektive Anwendbarkeit und Zirkelschluss
Zag definiert für keinen Paragraphen seines Vertrages eine objektive Richtlinie, wann er erfüllt ist. Vielmehr deligiert er diese Entscheidung an das Publikum. Wird der Film ein Erfolg (d.h. er hat eine hohe Zuschauerqoute) ist der Vertrag erfüllt worden. Verfehlt der Film eine hohe Quote ist der Vertrag nicht erfüllt worden.

Das bedeutet aber zum Einen, dass während der Produktion über die Frage, ob der Inhalt den Publikumsvertrag erfüllt oder nicht, nur spekuliert werden kann. Bei der Auslegung der Pararaphen ist Irrtum nicht ausgeschlossen. Auch wenn sein Buch eine bessere Erfolgsprognose von Inhalten verspricht, bleiben Autoren und Produzenten im Vorfeld eines Filmes also genauso schlau wie ohne Publikumsvertrag.

Zum anderen ist Zags Argumentation ein Zirkelschluss inherent: Egal ob ein Film Erfolg hat oder nicht, die Allgemeingültigkeit seines Publikumsvertrag wird immer bestätigt (Erfolgreicher Film= Vertrag erfüllt / Nicht erfolgreicher Film = Vertrag nicht erfüllt). Die Möglichkeit, dass sich Publikumserwartungen verändern können, und damit auch Paragraphen neu geschrieben werden müssten, sieht sein Vertrag nicht vor.

3. Ausklammern externer Faktoren
Zag klammert kategorisch alle externen Faktoren aus, die zum Erfolg oder Misserfolg eines Projektes beitragen können wie Marketing, Zeitgeist, Produktionsqualität, Sendeplatz, Distribution, Rezeptionsumgebung etc.
Daraus folgt in der Anwendung des Vertrages, dass Erfolg und Misserfolg nur im Inhalt begründet liegen kann. So bleibt eine umfassende Systemanalyse ausgeschlossen. Deshalb kann der Publikumsvertrag z.B. nicht erklären, warum Filme im Kino scheitern, aber auf DVD erfolgreich sind.

4. Innovationsresistenz
Alle allgemeingültigen Regelwerke sind von Grund auf innovationsresistent.
Wer Zags Publikumsvertrag "to the letter" ernst nimmt, braucht keine neuen Ideen, sondern muss nur noch die 'Rezepte erfolgreicher Filme' nachkochen.
Das ist für die Produzenten äußerst erholend, denn es legitimiert, nicht über den Tellerrand blicken: Warum mehr als die eigenen Inhalte rezipieren und analysieren, wenn sich daraus, die Regeln für den Erfolg ableiten lassen.Die Realität der Medienlandschaft zeigt hingegen, dass eben dieses Denken zu permanenter Wiederholung führt.
Hat eine Krankenhausserie Erfolg, wird sie solange kopiert, bis niemand mehr einen Arzt sehen möchte. Hat ein "Viral-Video" Erfolg, wird der Grundinhalt von einhundert Werbeagenturen kopiert werden. Hat eine Zeitschrift Erfolg...
Als Metapher für das Problem kann man sich ein altes Adelsgeschlecht vorstellen, dass nur innerhalb der Familie heiratet. Medien, die nur sich selbst als Inspirationsquelle heranziehen, neigen dazu mit der Zeit ihren Genpool zu schädigen, wenn er nicht durch frisches Blut aufgefrischt wird.
Denn Innovationen entstehen sowohl durch Synergien zwischen artfremden Gedanken und Themen, sowie durch die Aufmerksamkeit für sich wandelnde Bedürfnisse beim Publikum. Kurz gefasst: Wer im übertragenen Sinne nur Mobiltelefone analysiert, kann kein iPhone erfinden.

Deshalb ist es nötig paralell zur Inhaltsanalyse genauer hinzusehen und sich nicht auf die Regeln seiner Medienbranche zu verlassen. Die Quote/Reichweite ist ein gutes Indiz für Erfolg und Scheitern. Aber da sie immer nur im Nachhinein erhoben werden kann, liefert sie ebensowenig Erklärungen für Erfolg und Misserfolg von Inhalten, wie Erfolgsprognosen für neue Inhalte oder Ideen für radikale Innovationen.

Um Relevanz zu erhalten, muss der Publikumsvertrag erweitert werden, um die Pflicht mit dem Publikum in Dialog zu treten, wirkliche Publikumsmeinungen zu recherchieren, Zuschauerzahlen in Interessen, Situationen und Kontexte umzuwandeln und Zuschauerkritik wie Anregungen ernst zu nehmen.

Dabei geht nicht um repräsentative Aussagekraft oder Mehrheitsmeinungen. Es geht um die Suche nach neuen Ansätzen, Erkenntnissen und Thesen, die anschließend quantitativ verifiziert werden können. Eine einzelne Idee eines Zuschauers, kann einen ganzen Film verändern. Ebenso kann eine einzelne substantielle Kritik, das Scheitern eines Inhalts erklären.
Aber wie lassen sich die Erwartungen der Zuschauer in die "Vertragsverhandlung" einbinden?

Ein paar Ansätze:

• Medien-Ethnographie: Durch teilnehmende Beobachtung werden einzelne Medienerlebnisse en detail dokumentiert und interpretiert. Daraus lassen sich Thesen über Erwartungen ableiten, die anschließend verifiziert werden. Die enthographische Zuschauerforschung hat z.B. gezeigt, dass Publikumserwartungen im TV vielschichtiger sein können, als es der Inhalt erwarten lässt. So sind zum Beispiel für viele Horrorfans manchmal die Spezialeffekte wichtiger als die Filmhandlung.
  
• Open Innovation: US Erfolgsproduktionen wie Lost, Star Trek oder die Simpsons halten engen Kontakt zu den Fans, beziehen deren Vorschläge und Kritik in die Produktion von Geschichten ein (mehr dazu).
• Web Monitoring: Das Internet macht eine Vielzahl von Publikumsmeinungen transparent und wird zu einer unschätzbaren Inspirationsquelle, weil diese Meinungen per Suchmaschine automatisch indizierbar sind. Bestes Beispiel die lebhaften Twitter-Diskussionen, die paralell zu jedem Tatort ablaufen. Gleichzeitig erlaubt das Web mit diesen aktiven Rezipienten in Kontakt zu treten.
• Cross-Innovation: Konstanter interdisziplinärer Austausch zwischen den Kreativen unterschiedlichster Mediengattungen, hilft den Blick über den Tellerrand hinaus zu schärfen. Hier gehen medienwissenschaftliche Arbeitsgemeinschaften, wie z.B. die AG Games mit gutem Beispiel voran. Dort haben sich Wissenschaftler aus vielfältigen Forschungsdisziplinen zusammengefunden, um ohne Angst vor anderen Wissensbereichen, den Gegenstand des Computerspiels zu beleuchten.
  

FAZIT

Zags Idee eines Publikumsvertrages bleibt brilliant, weil sie Medienschaffende endlich einen flexible Metapher gibt, um das Produzenten/Konsumenten Verhältnis nach der Digitalisierung zu beschreiben. Wenn sich die Mediennutzung und die Erwartungen von Konsumenten ändern, müssen Medienproduzenten mit ihren Rezipienten einen neuen Publikumsvertrag auszuhandeln, der den Interessen und Erwartungen beider Parteien gerecht wird. Auch wenn das für Medienmacher bedeutet, etwas von der gewohnten Macht aufzugeben. Allerdings bleibt die Frage offen, wie dieser Vertrag auszusehen hat oder wie er ausgehandelt wird.

Der von Zag aufgestellte Publikumsvertrag jedoch, ist ein kleiner Etikettenschwindel. Er bildet keine Publikumserwarungen ab, sondern eine strukturierte Übersicht über dramaturgische Kniffe bei audiovisuellen Medien. Auch das ist eine große Leistung. Seine zwanzig Paragraphen helfen Autoren, Dramaturgen und Produzenten entlang einer gemeinsamen Gesprächsgrundlage ihre subjektiven Meinungen bezüglich eines Inhalts zu diskutieren. Und eine solche Gesprächsgrundlage wünscht man sich auch für Werbung, Verlage oder Social Media. Ein wirklicher Publikumsvertrag hingegen käme erst dann zu Stande, wenn das Publikum in die Verhandlung einbezogen wird.

re:publica: Reden bleibt Reden - Kongressveranstalter über digitale Technologien und Teilnehmererwartungen.

Digitale Technologien beeinflussen auch den Ablauf von Konferenzen. Davon brauchte man auf der re:publica niemanden zu überzeugen. Während auf der Bühne diskutiert wurde, balancierten die Zuhörer ihre Laptops auf den Knien - die Ellbogen eng an die Brust gepresst, um den Nachbarn nicht beim Tippen des nächsten Blogbeitrags zu behindern. Auch in den Pausen wirken große Teile der Teilnehmer mehr in große und kleine Bildschirme als in Gespräche vertieft.

Aber welche Auswirkungen hat der kulturelle Wandel zur permanente Vernetzung auf die Erwartungen und das Erleben von Konferenzen?
Darüber diskutierten die Veranstalter von DLD (Heiko Hebig), transmediale (Steven Covats), c/o pop (Ralph H. Christoph) und der re:publica (Andreas Gebhardt) am zweiten Konferenztag in einem Nebenraum des Friedrichstadtpalasts. Im Zentrum ihrer Debatte standen die Themen Location, Networking, Verbreitung der Konferenzinhalte, neue Diskussionformen sowie digitale Feedbackkanäle.

(Der Konferenzgipfel auf der re:publica)

Location
Einig waren sich Panel-Teilnehmer, dass eine ideale Location heute über ein funktionierendes WLan verfügen muss. Das werde von den Teilnehmern erwartet und ein Ausfall, sei immer der größte Aufreger. Ironie des Schicksals, dass ausgerechnet die re:publica diese Erkenntnis, mit einem wackeligen Netz und den permanenten Beschwerden darüber, bestätigte.
Gleichzeitig sei es extrem kompliziert für Großveranstaltungen ein funktionierendes Netz aufzubauen. Selbst beim DLD, der, so Hebig, über ein Millionenbudget verfüge, gäbe es immer wieder Komplikationen. Kaum ein Teilnehmer wisse, wie groß die Belastung für ein WLan sei, sobald mehr als 1000 Teilnehmer versuchen darauf zuzugreifen. Zudem seien die schönsten Locations meist nicht für die Anforderungen an den Netzzugriff ausgerichtet. "Der Friedrichstadtpalast hat nicht mal einen eigenen Internetzugang", so Gebhardt von der re:publica. Hier müsse in Zukunft viel von den Betreibern getan werden, um attraktive Konferenzorte zu schaffen. Doch auf ein Hotel, Kongresszentrum oder TV Studio wollte trotzdem keiner der Diskutierenden freiwillig ausweichen. Die Atmosphäre sei schon extrem wichtig, erklärt Hebig. Deshalb habe der DLD die schwere Entscheidung getroffen, trotz des enormen Besucheransturms in der Münchner Innenstadt zu bleiben - auch wenn man deshalb Besucher ablehnen müsse.

Networking

Die Athmosphäre spielt besonders beim Networking eine entscheidende Rolle. Die Qualität einer Konferenz werde mehr durch ihre Besucher bestimmt, als durch Referenten und Technologien, findet Christoph. Sie sei sogar wichtiger als das WLan. "Ohne ein WLan erfahren die Leute, die nicht an der Konferenz teilnehmen, eben langsamer, dass es eine gute Veranstaltung ist. Ohne funktionierendes Networking, kommt beim nächsten Mal keiner mehr", so Christoph.
Aber ein erfolgreiches Networking erfordert ein ganzheitlich durchdachtes Veranstaltungskonzept. Wenn die Räume zum Unterhalten fehlen, erklärt Hebig, gehen die Leute eben ins Cafe um die Ecke. Deshalb sollten Veranstalter gerade die Gänge einer Konferenz intelligent bespielen und Gesprächsanlässe schaffen, die über das Essen hinaus gehen.
Darüber hinaus forderte ein Zuhörer die Veranstalter auf, Networking über die Veranstaltungsgrenzen hinaus zu denken. Gerade im Vorfeld einer großen Veranstaltung, bestehe das starke Bedürfnis mehr über die anderen Teilnehmer zu erfahren, um gemeinsame Termine zu machen. Hier werde das Potential von online vernetzten Communities noch deutlich unterschätzt.

Verbreitung der Konferenzinhalte

Die Konferenzinhalte für ein Webpublikum zu öffnen, hielten alle Panel-Teilnehmer für richtig und wichtig. Allerdings haben sowohl Hebig als auch Covats von der transmediale gemischte Erfahrungen mit Video Live-Streams gemacht. Aufwand, Kosten und Nutzen stünden heute noch nicht im richtigen Verhältnis, so Hebig. Auf einer Musikkonferenz sprechen zudem Urheberrechtsprobleme gegen ein Livestreaming. Sobald Musik im Stream auftauche bewege man sich in einer rechtlich gefährlichen Grauzone, so Christoph.
Angst davor, dass die Veröffentlichung von Inhalten im Web, dazu führen könnte, dass weniger Besucher die Konferenz vor Ort besuchen, haben die Veranstalter nicht. "Solange der virtuelle Handshake noch nicht erfunden ist, werden die Leute kommen, um sich zu treffen und Geschäfte zu machen", so Hebig. Anders sehe die Situation natürlich für kommerzielle Konferenzanbieter wie Management Circle aus. Deren verschulte Seminare muss niemand mehr besuchen, wenn er das Video gesehen hat.

Diskussionsformen und Feedbackkanäle

Podiumsdiskussionen und Vorträge werden auch künftig Konferenzen bestimmen. "Reden wird immer Reden bleiben", machte Covats deutlich. Allerdings habe die Interneterfahrung der Teilnehmer den Wunsch nach schnelleren und demokratischeren Redeformen gestärkt. Man wolle mehr mitreden, statt sich berieseln lassen. Doch sollten Diskussionsformen, die derzeit als besonders cool und interaktiv gelten nicht zum Selbstzweck werden. Weder könne jede Konferenz zum Barcamp werden noch jede Präsentation im Pech Kucha Stil durchgeklickt werden.

Vieles hänge eben vom Kontext und den Teilnehmern ab, meinte Hebig. Ihn hätten besonders zwei Veranstaltungen inspiriert. Zum einen das Geekcamp in Israel, dessen Programm erst vor Ort entwickelt werde. Zum Anderen die Kreativworkshops während des Burning Man, der leider völlig zu unrecht als Nackttanzwoche in der Wüste diffamiert werde.
Aus dem Publikum heraus wurden noch Lightning Talks vorgestellt. Ein Redeformat, bei dem ein einstündiger Slot innerhalb einer Konferenz zur freien Verfügung gestellt wird. In dieser Stunde kann jeder, der sich berufen fühlt, einen fünf minütigen Vortrag halten.

Hebig hat jedoch die Empfehlung ausgesprochen, solche Vorträge im Vorfeld zu scannen. Besonders gefalle Ihm der Arbeitsmodus der amerikanischen SWSX Konferenz. Dort würden die Redner ihr Thema online anmelden. Die Teilnehmer bestimmten dann im Vorfeld der Konferenz über ein Online-Voting, welche Themen sie wirklich hören wollen.
Auf den pointierten Einsatz neuer Redeformate mochte allerdings keiner der Teilnehmer verzichten. Gemeinsam sprachen sie sich sogar dafür aus, auch auf konservativen Veranstaltungen, wie den Münchner Medientagen, den Mut zu beweisen, die gewohnten Abläufe zumindest kurzzeitig zu brechen, um gegen das Einschlafen vorzugehen.

Das gleiche gelte auch für Digitale Technologien und Feedbackkanäle. Richtig eingesetzt können sie die bekannten Diskussionsformen beleben und bereichern. So habe es auf der letzten Transmediale ein Experiment gegeben, Redner aus Afrika via Skype in Diskussionen einzubinden, dass vom Publikum sehr gut angenommen wurde.


(Twitterwall auf der re:publica / Foto:Florian Schroiff auf flickr)

Bei der auf vielen Konferenzen bereits obligatorischen Twitterwall konnten sich die Teilnehmer zu keiner einheitlichen Meinung durchringen. Andreas Gebhardt sieht den direkten Feedbackkanal, den der Microbloggingdienst bietet, als Bereicherung. Das direkte Feedback könne sogar zu einer Podiumshygiene führen, denn Unwissenheit und schlechte Vorbereitung ließen sich nicht mehr kaschieren. Heiko Hebig hingegen betrachtet die Twitterwall skeptischer. Er habe die Erfahrung gemacht, dass sich Referenten von den ungefilterten Zuschauerkommentaren, die auf der Twitterwall erscheinen, verunsichert und sogar gekränkt fühlten. "Die sieht man dann beim nächsten Mal nicht wieder", so Hebig.

Deshalb sei seine Empfehlung, zwischen Podium und Twitterfeedback eine Moderation zu schalten, ähnlich einer TV-Diskussion. Dort werden Zuschauerfragen auch nur gefiltert in die Sendung gereicht. Der zweite Vorteil dabei: Das Publikum konzentriert sich mehr auf die Diskussion, statt die mehr oder minder intelligenten Kommentaren auf der Twitterwall mitzulesen. Andreas Gebhardt hingegen verlangte, dass sich die Referenten dem Veranstaltungsformat und eben auch einer Twitterwall anzupassen hätten. Doch nachdem sich in einer spontanen Befragung des Publikums, die Mehrheit gegen die Zwitscherwand ausgesprochen hatte, kündigte der überraschte re:publica-Veranstalter an, zu überlegen, ob diese Technologie nicht eher ins Foyer als in den Saal gehöre.